Groeps- en organisatie dynamiek ontmaskerd!
"Technisch is het altijd oplosbaar!; maar met mensen werken levert gedoe." hoorde ik afgelopen week in een groep van engineering managers. Terwijl ik een paar dagen eerder hoorde in een gremium van Toezichthouders: "Inhoudelijk komen we er altijd uit!, het is steeds iets met verschillende rollenspelers die aanleiding geeft tot onrust".
Deze uitspraken hebben de toon van onmacht.
Onmacht over het ontstaan van gedoe tussen mensen. Gelukkig is dat niet overal zo! Maar wat is dat dan, dat het op de ene plek wel goed gaat en op de andere plek niet. Het is een combinatie van factoren en altijd gedreven door de menselijke natuur. Die menselijk natuur wordt soms niet helemaal begrepen, maar meestal opgelost met een 'methode' of een 'aanpak' variërend van coachend leidinggeven tot agile werken. Deze methoden bieden overigens niet altijd DE oplossing. En dat kan ik makkelijk bewijzen door hoge verzuimcijfers - meestal stress gerelateerd - of de cijfers over de aanleiding van mensen om te veranderen van baan. Die cijfers tonen wel aan dat er heel wat aan de hand is.
Iedereen weet wel dat er sprake is van een 'onderstroom' en vaak wordt verwezen naar systemisch werken om de plooien glad te strijken. Nou ja plooien gladstrijken? - zeg maar gewoon het oplossen van wantrouwen of soms zelfs strijd. De vraag is: wat maakt het een strijd, een 'vechtfase'?; Een impasse, waarin een medewerker of zelfs een heel team soms in kan blijven hangen?
Inmiddels is voor alle mechanismen in organisaties wel een naam. En dan is het toch verbazingwekkend dat niemand mij ooit de merites van het leven en werken organisatie heeft kunnen uitleggen. Het lijkt wel alsof iedereen allang weet hoe het werkt.
Beperkt zicht
Het is als de metafoor van die groep mensen die geblinddoekt vertelt wat ze kunnen vasthouden, voelen en gezamenlijk erachter zouden kunnen komen dat ze allemaal om een olifant staan. Datzelfde geldt ook voor organisatie dynamiek. Er zijn allerlei fragmenten en inzichten, echter het geheel van mechanismen is naar mijn weten niet eerder bij elkaar gebracht. Niet door wetenschappers, management guru's, veranderkundige en psychologen. En natuurlijk zijn er allerlei inzichten en methoden beschikbaar, waaronder cybernetica, systeemdenken, workshops, conferenties, en ontwikkeling van persoonlijke (management) vaardigheden, cultuur modellen, appreciative inquiry, spel als metafoor en begrippen als co-creatie die zijn bedoeld om mensen mee te nemen in alle bewegingen die een organisatie wil maken. Daarnaast zijn er nog de oplossingen zoals action learning, systemisch of systeem gericht werken, mediation en de juridische weg om de verschillen van inzicht, belangenverschillen of de strijd tussen mensen / belangenpartijen te beslechten.
En hier durf ik het inmiddels wel te zeggen: we hebben in de algemene ontwikkeling en zeker in specifieke management opleidingen en op de business schools verzuimd om de essentie van de menselijke natuur mee te nemen. De menselijke natuur die aanleiding geeft tot allerlei dynamieken. Dynamieken van oordelen achter iemand rug om, roddel, manipulatie, machtsuitoefening.
In de praktijk is die dynamiek in groepen is maar beperkt toegankelijk. En die wordt nog altijd bepaald door de menselijke natuur. En die menselijke natuur is niet altijd even helder. En de vraag is dan: wat zijn bruikbare en/of fundamentele inzichten die de mechanismen blootleggen van de menselijke natuur op de werkvloer of in de boardroom. Gedurende 20 jaar heb ik onbewust een zoektocht/reis vormgegeven met de vraag: hoe werkt het eigenlijk?
Hier breng ik een aantal mechanismen samen die de dynamiek in organisaties eenvoudig kunnen duiden. Voordat ik daar dieper op in ga, geef ik hier alvast een reflectie uit de praktijk.
Context-bepaalt-gedrag!
Wat me in de praktijk nogal eens wordt gevraagd: 'Frits, je kan wel uitleggen hoe het werkt, maar wat kan ik ermee, wat moet ik doen, welke opties heb ik?!'
Mijn antwoord is dan: context-bepaalt-gedrag! Bijvoorbeeld:
een vraag stellen: dat levert iemand anders een nieuwe context op, inplaats van slechts je mening geven;
een experiment uitvoeren levert meer feitelijke informatie, dan een lange vergadering over de voor- en nadelen van een mogelijke oplossing;
verrijking van een ontwerp met meerdere mensen levert meer op dan nog 3 avonden doorwerken in je eigen tijd.
De vraag is: hoe jij en ik ons gedragsrepertoire als leidinggevende kunnen variëren en inzetten en daarmee een andere context kunnen aanreiken voor mensen waarmee we werken. En daar zit wel een dingetje... Hoe flexibel zijn we eigenlijk in ons gedrag in groepen of als we daar leiding aan geven. We denken wel dat we heel flexibel zijn in ons repertoire echter hoe eerlijk zijn we daar nu precies over?
En ik kom iedere dag in situaties, waarin machtsstrijd of mensen systemen lam leggen, en dat zonder deze mensen kijken naar de eigen inbreng . Precies zoals Esther Perel ook nog eens fijntjes wist te memoreren in haar presentatie op de openingsdag van SXSW afgelopen week."onze relatie is niet meer OK, hij/zij moet meer....!; Alsjeblieft wil jij dat als psychotherapeut even oplossen!"
Groeps- en organisatie-dynamiek
En iedereen heeft het gedoe van het leven en werken in organisaties wel ergens leren kennen. Van een niet uitdagende job tot en met manipulatie of het traineren van de project werkzaamheden. Sommige zeggen dan: "daar kan je niks-aan-doen!" Ja, in sommige situaties begrijp ik dat. En in andere situaties vraag ik me oprecht af of er alles aan is gedaan. De grens tussen effectief en ineffectief gedrag is soms heel dun!
En daar begint eigenlijk het idee over dynamiek in organisaties. Het gaat over inzicht - kennis over een situatie, het vermogen om patronen te herkennen het kunnen duiden van diverse mechanismen. Het gaat over je eigen voorkeuren, vooronderstellingen en de filters waarmee je naar je omgeving kijkt en het vermogen mechanismen te zien waar je zelf onderdel van bent. En daar zijn een aantal handreikingen voor:
4-misvattingen of neigingen,
4 sleutels om dynamiek te duiden
9 perspectieven waarop je actie op zou kunnen ondernemen.
Ik noem dat voor het gemak maar de 4-4-9-regel.
Wat zijn deze misvattingen dan? Deze 4 misvattingen zijn:
gedrag in groepen wordt toebedeeld aan stabiele persoonlijkheidskenmerken - Fundamentele Attributie fout: Ross (1977)
groepen bestaan niet uit leden; de introductie van het begrip zelf-reproductie - het academische woord daarvoor is 'autopoiesis': Luhmann (1984, 1995)
organisaties zijn sociale systemen en gedragen zich fundamenteel anders dan de klassieke 'productie - rationele productie processen :Achterbergh (2010)
socialisatie is een belangrijk en onbewust proces: Harris (2006)
En de belangrijkste is misschien wel dat we in de praktijk - zonder kritisch na te denken - aansluiten bij de 'algemene' heersende opvattingen. En zelfs daar hebben wetenschappers een woord voor. Dat is het zogenaamde "band wagon effect".
Welke 4 sleutels / elementen geven meer inzicht in de dynamiek in groepen :
Sociale systemen / socialisatie - Luhmann (autopoiesis) en Harris (relatie, socialisatie en status)
Defensie mechanismen - Bion et.al. Argyris, Armstrong, Hirschhorn
Wereld beeld of zogenaamde orientaties - Checkland et al. McWhinney, Lelie, Dinten en Schouten
Zelf beeld / eigenwaarde - self image - - Geurtz, Brown, Apello en Perel
De trektocht - bleek een zoektocht - 9 lagen van sociaal bewustzijn
Mijn pad dat leidde tot deze inzichten is als een persoonlijke ontdekkingstocht. Een verhaal dat ik graag in presentaties deel en hier samenvat met een paar stappen. De stappen zijn:
1. een naïef wereldbeeld in drie lagen: individu-groep-organisatie - eind jaren 90
2. leren van defensie mechanismen van individuen en defensie mechanismen in groepen (Bion (1961), Smith Berg (1997), Armstrong (2005) Hirschhorn (1990) );
3. zicht op het fenomeen wereldbeeld (Checkland (1999), McWhinney (1997), Van Dinten (2002), Lelie (2014), Schouten);
4. de essentie van holistisch kijken en co-creatie Wierdsma (2003)
5. effect van een positief of negatief zelfbeeld in gedrag (Geurtz (2010), Brown (2015));
6. de rol van fysieke gezondheid en hoe langdurige stress zich in je lichaam nestelt (Hintsa 2016).
Schematisch kwam ik tot het inzicht dat er 9 verschillende lagen zijn, waarmee je kan kijken naar een situatie. Dit bleek niet geheel nieuw. Er bestond al een idee van sociaal bewustzijn zoals door Schlitz (2010) is gepubliceerd. Dit is gevisualiseerd in onderstaande figuur.
De bovenstaande 9-lagen zijn nog rationeel en statisch. Daarmee kreeg ik de vervolgvraag: 'hoe werken deze lagen op elkaar in?' Daar was ik mijn ontdekkingstocht nog niet helemaal uit... dus ik
Met deze 4 misvattingen, de 4 sleutels en de 9-lagen van sociaal bewustzijn is de 4-4-9 regel ontstaan. Echter de inzichten in mijn kijk op dynamiek in organisaties werden me duidelijk met het fundamentele werk van 1. Luhmann en 2. Harris.
Doorbraak in inzichten over dynamiek
1. - Verschil tussen levende en niet levende systemen - door Luhmann, Morgan, Achterbergh, Lee en Sippe
Een eerste doorbraak in mijn niet aflatende nieuwsgierigheid kwam door m'n kennismaking met Rudy Snippe, zijn werk Snippe (2012, 2014) en zijn verwijzing naar het werk van Luhmann (1984, 1995) gaven me ook toegang tot het werk van Achterbergh (2010) en Lee (2009). De essentie hiervan is dat ik hier voor het eerst kennis maakte met het fundamentele inzicht van het verschil tussen levende en niet-levende systemen. Namelijk het verschil is dat levende systemen zichzelf kunnen reproduceren. Dat fenomeen is een begrip voor namelijk 'autopoiesis' namelijk zelfreproductie in zowel psychische als in sociale systemen (betekenis vormende systemen, Achterbergh (2010)). Dit fenomeen leerde me juist dat de interactie in groepen is bedoeld om de cohesie in een groep te handhaven. En het leerde me ook dat er een misvatting bestaat dat 'groepen' uit leden bestaan. Er is namelijk een verschil tussen lidmaatschap (je bent er een van ons) en hoe je je gedraagt - volgens de groepsnorm en de zelfreproductie daarvan. Alle interactie tussen leden is erop gericht om de groepscohesie in stand te houden. Volgens Luhmann zijn de communicaties tussen de leden het basis element van de groep. Snippe (2012) heeft aangetoond dat als je een groep een uitdaging geeft, de groep er ook als vanzelf naartoe beweegt.
Er is daarmee in organisaties iets heel bijzonders aan de hand. En dat is precies wat ze er in de management opleidingen zijn vergeten bij te vertellen: het verschil tussen niet-zelfproducerende systemen zoals productie processen in vergelijking met de zelfreproducerende mechanismen in de sociale systemen. In een eerder artikel heb ik dat toegelicht dat er een verschil bestaat tussen zogenaamde allopoietsiche systemen (waar de 'rationaliteit' van de bedrijfskunde op is gebaseerd) en de zogenaamde autopoietische systemen (over het leven in groepen en het in stand houden van de zogenaamde groepscode).
Doorbraak in inzichten over dynamiek
2. - Verschil relatie systeem en socialisatie systeem - door Harris (1998, 2006)
De menselijke natuur gedraagt zich heel anders dan we denken en vooronderstellen. Die inzichten komen voort uit het werk van Judith Harris, waar Inge Mink naar verwijst in haar missie/werk/artikelen op LinkedIn. Judith Harris heeft zich - als een soort Sherlock Holmes - gestort op de fundamentele vraag van de psychologie: Hoe kan het zijn dat een tweeling hele diverse persoonlijkheden ontwikkelen. In haar zoektocht heeft ze een aantal hypothesen verworpen en kwam uit op een drietal mechanismen die mensen van jongs af aan ontwikkelen:
relatie systeem, je persoonlijke kaartenbak van informatie over mensen om ze te kunnen onderscheiden.
een socialisatie systeem - hoe heb ik me hier te gedragen zodat ik erbij hoor, dit is een onbewust process, omdat dit al in de vroege jeugd zich ontwikkeld. Vanaf het moment dat een klein kind taal ontwikkelt en leeftijdgenootjes ontmoet, treedt er een mechanisme op van self-categorisatie van kind-geen-ouder en jongens-meisjes-leeftijdgenootjes. Dit komt in het onbewuste van het brein, namelijk het mamale brein.
het status-systeem. Vanaf ongeveer het 7e levensjaar komt daar het concept 'group-as-a-whole' bij. Namelijk het idee van de strijd om 'de macht' wie is het sterkst, het mooist, het slimst. Hier wordt het kind onbewust onderdeel van 'de-apen-op-de-apenrots'. Alle sensoren (wie kijkt naar wie) om hier mee om te gaan staan vanaf die jonge leeftijd aan!
En met die persoonlijke ervaringen ontstaan scripts die we ons hele leven bij ons dragen. De vraag is: hoe gaan jij, ik en wij daarmee om. Soms zijn deze scripts erg handig, soms is de confrontatie met deze scripts uiterst pijnlijk. En zo ontstaat er onbewust een gelaagdheid van sociaal bewustzijn.
Harris (2006) is met deze inzichten nog niet wereld beroemd geworden. En de redenen lijken heel eenvoudig. Ze is geen onderdeel van de gevestigde orde in de academische wereld van psychologie/sociologie/pedagogie.
Om met Imelda Schouten en Wim van Dinten te spreken zou je kunnen zeggen dat dit perspectief niet overeenkomt met het rationele orientatie die we vooral terug vinden in de reguliere management opleidingen. Het is echter wel een verdieping op de 'sociale orientatie' zoals die door Schouten en Dinten is bedoeld. En zoals door hen is beschreven:
"Het aanbieden van een andere orientatie is een hachelijke zaak."
Synthese van inzichten
Eigenlijk was het pad, het verzamelen en verwerken van deze inzichten niet meer dan een grote ontdekkingstocht. En voor mij een reis, waarin verschillende mensen een bijdrage leverde. De metafoor van een groep mensen die geblinddoekt om een olifant loopt, komt weer bij me op.
De synthese van deze inzichten en de reis die ik onbewust heb afgelegd leiden tot het inzicht van het 'context interactie model'. Een denkraam die de ruimte geeft om te leren waarnemen en vragen te stellen, wat is de context, wat is de opgave (taak) en wat is de functie van boodschappen tussen bestuurders/leiders/managers en groepsleden in die specifieke situatie.
Door ervaring van de afgelopen periode weet ik dat mensen zeggen: 'Veel te complex!'. De uitleg hierover is dan ook meer voor een boek of een serie video's of podcasts. Media die passen bij deze tijd en de manier waarop mensen informatie bij elkaar zappen.
Zoals ik al zei: 'Veel te complex!'; 'Kan het eenvoudiger?' was de veelgehoorde vraag! Na enig denkwerk kwam ik tot het meest eenvoudige metafoor die me werd aangereikt in het werk van Rudy Snippe (2012, 2014)
ECHO! Je omgeving is een echo van je eigen handelen! Je vijf beste vrienden zeggen veel over wie je bent. Dat geldt ook op het werk! En als de spanning oploopt in je relatie, je vriendenkring of op het werk geldt hetzelfde: ECHO!
Deze morgen bedacht ik me nog: 'Oh mooie titel voor een boek: #ECHO - waar ligt de macht? - En tegelijkertijd een andere subtitel 'waar ligt de verbinding?' Het is maar met welke oriëntatie je kijkt; wat zijn je verlangens en welke scripts zet je in?
En nee, niet alle gedrag is bewust en even effectief!! Juist daarin zitten sleutels om organisatie dynamiek beter te begrijpen.
In het volgende artikel getiteld "Dynamiek ontmaskerd! 2van2: Toepassingen" presenteer ik een vereenvoudigde versie van het context en interactie model met verschillende toepassingen voor leidinggevenden/managers/teamleiders :
kijken en herkennen van dynamiek
duiden van gedrag, mechanismen in groepen en effect op het proces en alle betrokkenen
overwegen en kiezen van interventies en noodzakelijke daadkracht
creëren van nieuwe context, leerruimte en proces (tijdspad en acties)
succesvol samenwerken
En daarmee laat ik de thema's 'veranderen', 'innoveren' en 'adaptieve' en 'wendbare organisaties' nog maar even links liggen.
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten?
Bibliografie
Achterbergh J., Vriens D. (2010) Organizations Social Systems conducting Experiments, Springer
Argyris C. (1990) Overcoming Organizational Defenses, Facilitating Orgnizational Learning, Prentice Hall
Bryan B., Goodman M., Schaveling J. (2006) Systeemdenken – Ontdekken van Organisatie patronen, Academic Service
Checkland P., Scholes J. (1999), Soft Systems Methodology in Action, Wiley
Clegg S.R., Kornberger M., Pitsis T.S. (2016). Managing Organisations - An introduction to theory and practice, 4th Ed, Sage
Colman, Andrew (2003). Oxford Dictionary of Psychology. New York: Oxford University Press. p. 77.
Dinten W. Van, Schouten I. (2104) Voorbij het vanzelfsprekende – Op safari in de wildernis van betekenisgeving, Prometheus-Bert Bakker
Gillette J. McCollom M. (1995) Groups in context – A new perspective on group dynamics, University Press of America
Gould M., Campbell A.( (2002) Designing Effective Organizations – How to create structured Networks
Harris J.R (1998), The nurture assumption–Why children turn out the way they do, Free Press
Harris J. R.(2006), No Two Alike, Human Nature and Human Individuality, W. W. Norton & Company;
Hatch M.J., Cunliffe A.L. (2012) Organization Theory – Modern, Symbolic and Post modern Perspectives, OXford
Hinselwood R.D., Chiesa M., (2002). Organisations, Anxieties & Defences – Towards a psychoanlytic social psychology, Whurr Publishers
Keuning D. Eppink D.j. (2012) Management & Organisatie, Noordhof Uitgeverij
Kuipers H., v. Amelsvoort P. Kramer E-H. (2017) Het nieuwe organiseren - Alternatieven voor de bureaucratie, Acco Uitgeverij.
Lee D., Brossziewski A., (2009) Observing Society – Meaning, Communication and Social Systems, Cambria Press
Luhmann, N. Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a/M: Suhrkamp Verlag. (1984)
Luhmann N. Essays on Self-Reference, Colombia University Press New York (1990)
Luhmann, N. Social systems. Stanford CA: Stanford University Press (1995).
Magpili, N. C., & Pazos, P. (2018). Self-Managing Team Performance: A Systematic Review of Multilevel Input Factors. Small Group Research, 49(1), 3–33. https://doi.org/10.1177/1046496417710500
McChrystal S.A. (2015) Team of Teams - New Rules of Engagement for a Complex World, Penquin Books
McAuley J., Duberley J., Johnson P. (2007) Organization Theory – Challenges and Perspectives, Prentice HAll
McWhinney, W., Webber, J. B., Smith, D. M., & Novokowsky, B. J. (1997). Creating paths of change: Managing issues and resolving problems in organizations (2nd ed.). Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc.
Mintzberg H. (1980) Structure in 5’s, A synthesis of the research on Organizational Design, Management Science, Vol 26, No 3 pg 322–341
Morgan G. (1997) Images of Organizations, 2nd Ed. Sage Publ.
Naruse M., Iba T.,(2008) Ecosystems as an Autopietic system, Considering relationship between ecology and society based on Luhmann’s Theory. Key University
Smith K.K., Berg D.N. (1987). Paradoxes of Group Life – Understanding conflict, paralyses, and movement in group dynamics. Jossy-Bass
Snippe R. (2012) In een vierkant cakeblik bakt men geen ronde taarten. Proefschrift Universiteit Nyenrode
Snippe R. (2014) Doorbreek uw bedrijfscultuur, Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden, Academic Service
Watzlawick P. et.al. (2012) De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie, Bohn Stafleu van Loghum
Wierdsma A., (2003) Co-creatie van Verandering, Eburon Uitgeverij
Wierdsma A., Beyond Implementation, Co-creation in change and development, Chpt 11, Dynamics of Organisation Change and Learning pg 227 – 257, Ed. Boonstra J.J. Handbooks in the Psychology of management in organizations, Wiley (2004).