Context bepaalt gedrag - de toekomst van de manager?
Inleiding
Er is veel te doen over werken en leven in deze tijd. Er is dan ook veel te doen over innoveren en nieuwe organisatie vormen. Wat is er dan te doen voor 'de manager’? Alsof de karikatuur van ‘de manager’ zou bestaan. Het is niet het archetype van de manager maar wel de ’titel’ van manager die in allerlei geledingen en disciplines van organisaties is terug te vinden; voor diegene die een groep, een afdeling of een hele operatie leidt.
In een vorige artikel heb ik een trend laten zien dat er grote verschuivingen in organisaties zichtbaar zijn. De verschuiving van command&control naar een adaptieve organisatie. Dat betekent nog al wat. Ik krijg dan vragen: Wat wordt de rol van de manager? Wat betekent dat voor management opleidingen? Dan heb ik nieuws - de rol van de manager krijgt een hele andere invulling. Dit artikel gaat in op de verschuivingen in de rol van een manager.
En die verschuiving heeft een aantal oorzaken.
1. Command &control verdwijnt langzaam van het toneel door de toename van het aantal hoger opgeleide op de werkvloer
2. Nieuwe besturing methoden en organisatie regimes worden gemeengoed
3. Er komt een nieuw generatie die andere gezichtspunten kent die ze er in de klassiek MBA-opleidingen vergeten zijn bij te vertellen: context bepaalt gedrag!
In dat zelfde artikel stel ik de vraag: wat is jouw ‘organization-in-the-mind’? En ongeacht je rol of positie, die ‘organization-in-the-mind’ is van mens tot mens verschillend. En daarbij komt nog hoe jij en ik ons gedragen als manager of als teamleider kan ook nog eens heel erg verschillen. Dat verschil in houding en gedrag wordt bepaald door de vragen: wat wordt er van je verlangd en wat wil je zelf teweeg brengen? Bijvoorbeeld wat is je opdracht of wat is je ambitie/vermogen om dingen gerealiseerd te krijgen. Bovendien wat is de toebedeelde autoriteit van de groep en wat is het mandaat vanuit de organisatie. En jij dacht dat de rol van manager eenvoudig was. Ik zeg wel eens: "de rol van manager is voor sommige een feest en voor sommige een continue strijd".
Game controller
Over command&control - de scheiding van denken-en-doen verdwijnt
Vanuit de geschiedenis zouden we kunnen zeggen dat voorheen sprake was van de scheiding van denken en doen, beslissingen lagen bij ‘de manager’ en de uitvoering bij de medewerker en de groep. In de afgelopen decennia is die verhouding veranderd. Er is meer dan voldoende denk-capaciteit waarmee de ‘autoriteit’ over de inhoud allang niet meer vanzelfsprekend bij de ‘manager’ ligt. Van de professional - zowel generalist als specialist - wordt veronderstelt dat hij/zij zelfstandig kan denken om zijn taken te volbrengen. Echter daar zitten een aantal aannames in.
het doel van de eigen functie/rol heel helder is
dat de professional taak volwassen is
de professional weet wat zijn eigen ‘regelruimte’ is
de professional in staat is om voor zich zelf te zorgen
Het kan wel voorkomen dat deze aannames niet helemaal overeenkomen met de werkelijkheid en dan ontstaat er gedoe.
Subtiel heb ik in de bovenstaande alinea mijn taalgebruik gewijzigd van ‘medewerker’ naar ‘professional'. De betekenis die ik geef aan ‘medewerker’ is iemand die zijn taken laat definiëren en een professional is iemand die zijn eigen taken definieert. En het gaat mis als de manager zich ‘bemoeit' met het werk van de professional of de professional zich als medewerker gaat gedragen. Of omgekeerd als de manager zich opstelt als hulpverlener of als beter-weter. Als ik aan professionals of managers vraag: 'waar schuurt het?’ Dan krijg ik altijd voorbeelden die gaan over gedoe: privileges van professionals of managers, onduidelijke richtlijnen, micromanagement op contracten, cijfers of prestaties of onvoldoende aandacht voor potentieel van de groep of gebrek aan individuele aandacht. Er is namelijk altijd gedoe: bijvoorbeeld een oneigenlijke machtsverdeling of gebrekkig regelruimte of hoge werklast. Dat ‘gedoe’ is ook aanleiding voor de tendens om afscheid te nemen van ‘functie profielen’. Er zijn natuurlijk werksituaties, zoals in de zorg waar op grond van vakkundigheid, wettelijke bepalingen de rollen zijn gescheiden. De essentie is wel de toename en noodzaak tot samenwerken. En daar zit een hele grote uitdaging!
De uitdaging van samenwerken
De essentie voor samenwerken gaat altijd om: Wie doet wat en waartoe! In management en organisatie termen zeg ik dan dat er altijd sprake is van een 'coördinatie en afstemmingsvraagstuk’. Waarop volgt: wat wordt de rol van de manager als denken en doen niet meer klassiek gescheiden zijn? En daar komen de verschuivingen in de rol van de manager in beeld.
Het idee samenwerken betekent nog al wat voor alle betrokkenen. De essentie is dat er een gemeenschappelijk doel (lees: belang) is waar iedereen een bijdrage aan kan en wil leveren. Juist om de vraag beantwoord te krijgen: "wie doet wat en waartoe?”. En daar zitten zoveel haken en ogen aan dat het niet helemaal verwonderlijk is dat het soms een zoektocht is, soms gedoe en soms tot succes leidt.
En wat is dan rol van wat we vroeger ‘manager' noemde? Waarom zeg ik dat zo, omdat we inmiddels veel kunnen leren uit verschillende methoden en technieken die allang beschikbaar zijn maar niet altijd worden opgepikt of er geen ruimte is om hiermee aan de slag te gaan. Soms worden nieuwe inzichten en manieren van werken gemeden omdat het de bestaande verhoudingen en machtsbalans verstoort.
Er zijn allang oplossingen - over nieuwe inzichten en manieren van kijken
Er zijn allang oplossingen zoals ‘Holacracy’, Scrum, SAFe en Action Learning die een kader geven voor productiviteit en samenwerken. Er zijn ook nog andere invalshoeken en concepten zoals ‘zelfsturing’ en ‘tribes’, echter daarin is het meestal eerst zoeken naar welke kaders gaan we gebruiken.
Voor het gemak maak ik vaak gebruik van het voorbeeld van holacracy. Holacracy is ‘bedacht’, ontworpen en uitgewerkt door Brian Robertson. Robertson (2015) gaat uit van het idee dat iedere betrokkene een bijdrage kan leveren als een ’sensor’. Kortom ieders bijdrage is van belang voor het realiseren van ideeën of potentiële verbeteringen. Dit is gebaseerd op het idee van ‘creatieve spanning’ (Senge, 2010) en dat daarin iedere professional belangrijk is. Holacracy als ‘operating model’ is een werkwijze waarmee vier dominante vraagstukken worden beantwoord:
wat willen we teweeg brengen? doelen worden uitgedrukt in ‘purpose’
wie kan wat bijdragen? groepen werken multidisciplinair om een (deel van) die purpose te ondersteunen, groepsleden hebben een of meerdere rollen
hoe werken wij hier samen? samenwerking op basis van rollen, waarbij de bijeenkomsten voor ‘coördinatie en afstemming’ worden gesplitst. Besprekingen over het realiseren van de inhoudelijke doelen worden gesplitst van besprekingen over rolverdeling en effectiviteit. Beide besprekingen worden geleid op basis van transparantie en ‘consent’ (geen bezwaar) met een vaste rol-verdeling om de bijeenkomsten in goede orde te laten verlopen.
hoe wordt informatie gedeeld? alles rond acties en rollen wordt vastgelegd om eenduidigheid te bevorderen.
Holacracy als werkwijze levert een sterke regie op definitie van rollen en het proces. De inhoudelijke expertise en vraagstukken liggen bij de professionals. Een tweede en misschien wel belangrijkste element in het werk van Holacracy is dat het afspraken en ‘regels’ bevat waar iedereen zich aan houdt. En dat is precies waar het in het ‘formele’ werk om te doen valt. Het is ook zoals door Clegg (2010) en Keuning (2012) is bedoeld: ‘regels’ zijn bedoeld om een kader te geven. Echter de manier waarop bij Holacracy die regels zijn uitgewerkt is nog niet eerder zo duidelijk gericht op de koppeling tussen denken en doen. Het woord ‘manager' is in de definitie van rollen en set van regels van Holacracy dan ook verdwenen.
Ook de werkmethoden van Scrum, SAFe en Action Learning bevatten kaders in de vorm van afspraken, regels en rollen om het proces van productie en samenwerken zo soepel mogelijk te laten verlopen.
Onbewuste processen
Het is overigens de zogenaamde proces-regie waar het in de praktijk vaak schuurt als het gaat om de rol van de manager. Want waar gaat de manager nu precies over? Het resultaat? De samenwerking? En wat is dan de betekenis van proces-regie?
Hierbij moet ik wel iets opmerken, want we denken dat het in het proces gaat over purpose, voortgang en dat wat we teweeg willen brengen. Het werk. Echter er is een andere dimensie namelijk dat we het wel hebben over mensen. En mensen zijn sociale wezens. Dan wordt het ineens spannend, want wat is dan die rol van een leidinggevende / manager voor de groep en de individuele professional? Het schuurt vaak omdat de relatie tussen de manager en de groep onderhevig is aan onbewuste processen.
Scrum, Active Learning, Design Thinking
Sociale systemen werken anders dan we denken
In een andere blog heb ik beschreven dat er op het werk feitelijk sprake is van twee verschillende systemen namelijk 1. het productie systeem dat de waarde creëert en 2. het sociale systeem daar waar mensen (samen-) werken in organisaties (Achterberg (2010). Veel management opleidingen zijn gebaseerd op beheersen en efficiëntie namelijk gericht op het productie systeem.
Als we dan vanuit ‘beheersing' spreken over noodzakelijke veranderingen van de ene stabiele situatie naar de andere stabiele situatie dan komt het sociale systeem ineens nadrukkelijk in beeld. Nu was dat sociale systeem er altijd al echter sociale systemen werken heel anders dan we in de meeste gevallen misschien wel denken. Een sociaal systeem is namelijk zelf refererend. Dit is uitgewerkt door Luhmann. In een van mijn eerdere blogs leg ik dat verder uit.
En zelfs dan blijkt dat sociale systemen hun eigen karakter hebben. En dat is uitgewerkt door Judith Harris. Judith Harris is de Sherlock Holmes van de ontwikkeling psychologie. Zij heeft in twee baanbrekende publicaties ’The Nurture Assumption' (1998) en 'No Two Alike' (2006) zicht gegeven op persoonlijke ontwikkeling en dynamiek in groepen. Hierbij maakt ze dankbaar gebruik van de inzichten over het brein (Pinker - 1999) en verschillende disciplines als evolutionair psychologie, antropologie en sociaal psychologie.
En daar is in de management opleidingen inhoudelijk weinig over terug te vinden. Dus laat ik eerst een tipje van de sluier lichten, zonder deze bronnen helemaal samen te vatten. Daarna ga ik in op de vraag wat is de rol van de manager in de toekomst.
Context bepaalt gedrag!
Wat weten we eigenlijk over groepsgedrag en de manier waarop we leiding geven en onze eigen rol vormgeven. We worden in ons ‘denken’ over mensen geleid door het idee dat een professional wordt gezien als iemand die volledig autonoom handelt met stabiele persoonlijkheidskenmerken. Dan heb ik nieuws:
- de vooronderstelling van stabiele persoonlijkheidskenmerken is een fundamentele attributie fout - zie Ross L. (1977) en de toelichting door Inge Mink in haar blog.
- in aanwezigheid van anderen - in een groep - gelden hele andere ‘wetten’.
Hier bouw ik voort op de inzichten van Harris (1998, 2006).
We willen als mens gezien/gewaardeerd worden. En dat doen we al ons hele leven waardoor we hebben geleerd ons gedrag van situatie tot situatie aan te passen. En door Harris wordt aangetoond dat de sensitiviteit voor en aanpassingsvermogen van gedrag in groepen een onbewust proces is. Dit in tegenstelling tot het gedrag in 1-op-1 relaties dat in ons bewuste brein wordt afgehandeld. Het voert hier te ver om het werk van Harris helemaal uit te werken echter voor een impressie verwijs ik naar deze blogs I en II.
Het vermogen tot aanpassen in groepen is zo groot dat je zou kunnen zeggen dat iedere groep anders is. Hier komt de kern naar boven: context bepaalt gedrag! Dat fenomeen is ook bewezen door Snippe (2012). Snippe bewees via actie onderzoek dat gedrag van mensen van de ene context (lees: groep) naar een andere context zo sterk varieert dat bij het aanpassen van de context (Wat hebben we als groep teweeg te brengen?; de groep in de wetenschap wat ze teweeg willen brengen deze groep er als vanzelf naar toe beweegt!)
Wat is de context van jou als manager en wie bepaalt die context eigenlijk? En dan is de vraag wat is de rol van een leidinggevende.
Het werk van Harris is door Inge Mink vertaald in het 3-lagen cultuurmodel (zie figuur 1a). Hierin gaat ze uit van de drieluik, individueel gedrag in de context van de groep en de groep in de context van andere groepen en organisatie. Echter omgekeerd zou je kunnen zeggen, organisaties bieden context aan groepen en groepen leveren context aan individuen (zie figuur 1b). Dat zeg ik omdat de mobiliteit van individuen - van het ene werk (of groep) naar het andere werk (of groep) - groter is dan de ‘flexibiliteit’ (lees cultuur) van een organisaties.
1a. Het 3-lagen cultuurmodel (Iminco) - 1 b. Het 3-lagen contextmodel
Wat ze zijn vergeten er bij te vertellen!
Eerder refereerde ik al aan management opleidingen. Veel management opleidingen zijn gebaseerd op het ’systeem’ van waarde creatie en beheersing. Echter dat wat nodig is om flexibel te zijn, zit maar voor een deel in het productie systeem en voor een belangrijk deel in het sociale systeem. Dan doet ‘de veranderkunde’ zijn intrede. Echter de essentie van organisatie dynamiek namelijk dat 1. het gedrag in groepen een onbewust proces is (Harris, 2006) en 2. dat het gedrag tussen groepsleden is gebaseerd op zelf/reproductie (Luhmann, 1985) zijn ze er vergeten bij te vertellen.
En dan nog iets: diezelfde groepsmechanismen zorgen er ook voor dat er nog een mechanisme in beeld komt. Namelijk dat opgedaan vaardigheden in de ene context (bijvoorbeeld een vaardigheidstraining) niet zomaar kunnen worden ge-etaleerd in de werksituatie. Het overnemen van gedrag uit de ene situatie naar de andere situatie dat we ‘transfer’ noemen, blijkt daarmee ook op een foute aanname te zijn gebaseerd. Namelijk het idee dat op basis van generalisatie, dat de aangeleerde vaardigheden direct in een andere omgeving bruikbaar zijn. Let wel dat gedrag, kennis en taal hierbij heel verschillende betekenissen hebben.
En als dan geldt: context-bepaalt-gedrag, wat betekent dat voor een manager of een team leider?
Wat wordt de rol van de manager?
De rol van de manager gaat verschuiven bij de toename van het hoger aantal opgeleiden op de werkplek. De rol van manager krijgt meer nadruk op het creëren van context voor de ’taak’ van de groep. Context voor de groep bestaat in veel gevallen uit:
‘purpose’ doelen in termen van: wat dienen we teweeg te brengen?; en voor wie precies?
wat is de feitelijke ambitie?; hoe hoog ligt de lat?; wat willen we maximeren?
welke ‘spel-regels’ hanteren wij om dat in goede banen te leiden als we wederzijds afhankelijk zijn. De manager krijgt hier feitelijk de rol van architect / ontwerper / bouwer/scheidsrechter van de werkvormen/regels voor samenwerken. De vakinhoud ligt bij de professionals. Het kan zelfs zo zijn dat er voor het proces van waarde creatie - het feitelijke productieproces een van de team leden verantwoordelijk is.
welke capaciteit / resources en rollen hebben we hiervoor nodig.
welke ontwikkeling is nodig om de groep en de individuele leden succesvol te krijgen?
Ik zie het al om me heen: sommige consultants/facilitators durven zich al ‘proces designer’ te noemen. Als de titel van ‘manager’ komt te vervallen krijgt deze voormalige manager een nieuwe rol zoals bijvoorbeeld ‘Lead-link’ (zoals in Holacracy) of de rol van ‘Proces' of 'Context designer’. Ze zijn verantwoordelijk voor het ontwerp van de context voor productie en samenwerken.
Conclusie
De verschuiving van command&control gedreven naar adaptieve organisaties heeft gevolgen voor de ‘titel’ manager. De teloorgang van de scheiding van denken en doen is al geruime tijd in gang gezet. De vaardigheden van professionals verschuiven en dat betekent ook dat de rol van ‘de manager’ verandert. Door beschouwing van organisatie dynamiek met het werk van Luhmann (1987), Harris (1997,2006), Pinker (1999), Achterbergh (2010) en Snippe (2012, 2014) wordt allengs duidelijk: context bepaalt gedrag! Voor de manager van gister ligt er een belangrijke rol voor het realiseren van de doelen van morgen. De rol verschuift naar een die context creëert voor de professionals voor zowel waarde creatie als samenwerken. De rol voor het ontwerp van de context beslaat: 1. doelen, 2. ambitie, 3. procesregie, 4. werkvormen en 5.‘leefregels’ voor samenwerking. Dit vraagt nogal wat. In ieder geval iets anders dan ‘ik-ben-hier-de-baas’! De groep bepaalt wel wie de baas is. De ‘titel’ van manager verdwijnt uit het organisatie leven omdat de rol om context te creëren een andere naam nodig heeft.
En wat betreft management opleidingen? Het begint met inzicht over organisatie dynamiek. Het onderscheid tussen het productie systeem en het sociale systeem in organisaties heb ik tot dusverre alleen bij Achterbergh (2010) gezien. Ik zie weinig over het werk van Luhmann (1985, 1995), Achterbergh (2010) en Harris (1998, 2006) in de klassieke disciplines van 'Organisatie&management', HR en Veranderkunde. Bovendien lijkt het individueel opleiden nog altijd de voorkeur te hebben boven actieve ontwikkeling in de werksituatie. Het mandaat om de context te wijzigen ligt bij de teamleiders, managers en bestuurders in die zelfde werk situatie. Het creëren van een nieuwe context is een kunst die ver voorbij persoonlijk leiderschap gaat!
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten over dit project?
Aanvullende bronnen blogs over het werk van Judith Harris
Blog 1 - Why Are No Two People Alike? (Part 1) https://bit.ly/2PY6HFB
Blog 2 - Why Are No Two People Alike? (Part 2) https://bit.ly/2DJXbi3
Bibliografie
Achterbergh J., Vriens D., (2010) Organizations Social Systems conducting Experiments, Springer
Clegg S.R., Kornberger M., Pitsis T.S. (2016) Managing Organisations - An introduction to theory and practice, 4th Ed, Sage.
Harris, J. R. (1998). The nurture assumption: Why children turn out the way they do. New York: Free Press.
Harris, J. R. (2006). No two alike: Human nature and human individuality. New York, NY, US: W W Norton & Co.
Keuning D., Eppink D.J. (2011) Management & Organisatie - Theorie en toepassing 10e dr. Noordhoff Uitgevers
Peters T. Waterman R., (2003) Excellente Ondernemingen - Kenmerken van succesvol management, 10e druk, Business contact
Pinker, S. (1999). How the mind works. New York: W.W. Norton.
Robertson B., (2015) Holacracy - de nieuwe manier van werken in de snel veranderende wereld. Business Contact
Ross, L. (1977). "The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process". In Berkowitz, L. Advances in experimental social psychology. 10. New York: Academic Press. pp. 173–220. ISBN 0-12-015210-X.
Senge P.R., Westendorp-Kauffman A.M. (2010) De Vijfde Discipline - De kunst en praktijk van de lerende organisatie, Scriptum Management.
Snippe R. (2012) In een vierkant cakeblik bakt men geen ronde taarten. Proefschrift Universiteit Nyenrode
Snippe R. (2014) Doorbreek uw bedrijfscultuur, Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden, Academic Service