Grote verschuivingen in het denken over innoveren....

Innoveren is een container begrip! In deze VUCA-world is snelheid en mee bewegen noodzaak. Met de grote verschuivingen in het denken over organisaties, wat zijn dan gevolgen voor innoveren?

Historisch lijken vernieuwingen technologisch, maar blijken meer maatschappelijk gedreven. In de afgelopen decennia is er meer aandacht gekomen voor gebruikers. Dit is ingegeven door het in 1987 al geïntroduceerde begrip ‘design thinking’. De nadruk kwam anders te liggen. Eerst het feitelijk begrijpen van gebruikers voordat er wordt geïnvesteerd in ontwikkeling van producten en diensten. Vervolgens - en dat is nog relatief jong - worden gebruikers direct in het ontwikkeling proces betrokken. In de ene industrie gebeurd dat ‘on-line’ zonder dat die gebruikers dat eigenlijk door hebben maar dat wel zouden kunnen weten.

In andere industrieën worden gebruikers uitgenodigd om in de vroege fase van ontwikkeling zelfs een inhoudelijke bijdrage te leveren. En de drijfveer tot die nieuwe manieren van innoveren is dat grote bedrijven worden geregeerd door de grote getallen. Bedrijven willen in een zo vroeg mogelijk stadium de haalbaarheid van nieuwe proposities kunnen inschatten. Dan is het sturen op proces, inhoud en in samenwerking met alle betrokken noodzaak. Noodzaak om te voorkomen dat je onnodig geld verbrand. Een relatief nieuw sturingsmodel van Rapid Design Co-creation is door Philips Design voor het eerst gepubliceerd in 2014.

In een hink-stap-sprong - de ontwikkeling van design thinking en management van innovatie, - wordt zicht gegeven op de meest recente ontwikkelingen in het denken over innoveren in deze VUCA-wereld.

Over innoveren

In alle bedrijven klein of groot, vindt er wel vernieuwing plaats! Jouw en mijn associaties bij het begrip innoveren zijn verschillend. En daar is al zoveel discussie over dat je zou kunnen beginnen met het idee dat innoveren een ‘container-begrip’ is.

In mijn vorige artikel heb ik aandacht besteedt aan de grote verschuivingen in het denken over organisaties. Wat zijn dan gevolgen voor de manier van innoveren?

Innoveren is een werkwoord

Om het container begrip meteen maar te fileren zeg ik wel eens: innoveren is een werkwoord! Dat komt, omdat het woord ‘innovatie' taalkundig een zelfstandig naamwoord is. Al was het een ‘ding’. En als begrippen lijken op ‘dingen’ dan gaan we die ook als dingen behandelen. En daar gaat het mis. Dan wordt er wel over gesproken maar weinig gedaan.

‘Innovatie' als zelfstandig naamwoord definieer ik als:

'innovatie' = een conclusie van alle het werk dat is verzet voor het creëren van nieuwe waarde dat ook nog eens door een grotere groep wordt geadopteerd

Dit is een vrije formulering opgedaan door ruime ervaring. Het is eigenlijk een formulering die ik heb gevormd nadat ik ergens in 2005 het boek ‘Diffusion of Innovation' Rogers (1995) heb gelezen. Rogers is bekend om de adoptie curve en de diffusie van innovaties door het onderscheid in de houding/gedrag tussen early adopters, early majority, late majority en laggards. In mijn formulering is het namelijk riskant om iets en innovatie te noemen - te concluderen dat alle werk is geslaagd - als er een product of een dienst niet de doelgroep (zowel in de B2C als in de B2B-markt) heeft bereikt. Een mooi voorbeeld is de Google Glass - het was bedacht van binnenuit, echter de adoptie heeft niet plaatsgevonden. Er waren grote krachten in het publieke domein die de adoptie van de Google Glass tegen hielden dus van een innovatie is geen sprake.

Over grote verschuivingen in het denken over innoveren

Wat is de drijfveer om te innoveren? Vooraleerst werden uitvindingen en innovaties technologie gedreven. En misschien is dat niet helemaal waar… Want schoon drink water is de oplossing voor het voorkomen van de verspreiding van ziektes door onhygiënisch leef omstandigheden. De ‘uitvinding’ van elektriciteit is een gevolg van de grote stadsbranden als gevolg van ‘vuur’ voor verlichting van straten en huizen. De uitvinding van stoommachine is het gevolg van behoefte aan grotere krachtbronnen voor het verzetten, verplaatsen of grote herhaling van eenvoudige bewegingen. De uitvinding van radio en telecommunicatie is voortgekomen uit de behoefte van ‘communicatie’ over grote afstanden ter vervanging van postduiven en koeriers en de tijdsvertraging op te lossen. Dan heb ik het nog niet gehad over de ontwikkeling van de computer die eigenlijk een gevolg is van de codering / ontcijfering van ‘boodschappen’ en radio verkeer. En de behoefte om een grotere verwerkingscapaciteit van informatie te realiseren.

In gedachten lijkt dan dat er voornamelijk een tendens is van technologische vooruitgang. Ik kom langzamerhand tot een ander inzicht. Dat uitvindingen toch voortkomen om vanuit ‘de menselijke behoefte’ een zeker probleem op te lossen. Vooraleerst waren dat maatschappelijke vragen - hygiene - brandgevaar - ziekten.

En dan nog? Waar geeft innoveren een antwoord op? In mijn vorige artikel over management en organisatie refereer ik naar de titel van het boek van Jan Achterbergh (2010) aan:

Organizations - Social Systems Conducting Experiments (- to their survival)

In mijn beleving is innoveren is niet meer dan slim en hard blijven werken voor het creëren van nieuwe waarde voor afnemers/gebruikers, om als organisaties relevant te blijven en te overleven!

Design thinking...

In de afgelopen decennia is er een andere trend waar te nemen en die is eigenlijk nog relatief jong: design thinking. Deze trend lijkt voor het eerst gesuggereerd door Rowe (1987, p34) en door het ontwerp bureau IDEO gepopulariseerd met een transparante werk-methode en groot aantal instrumenten. Het grotere idee is dat je er op het grensvlak klant of gebruikers behoeften, technische en economische haalbaarheid. ontwikkelings-mogelijkheden ontstaan voor het creëren van nieuwe waarde. En het proces hiertoe wordt design thinking genoemd. Het proces omvat een aantal fasen en instrumenten om inzichten te verkrijgen in de ‘gebruikers situatie' om zogenaamde ‘unitended needs’ te identificeren. Vanuit die inzichten en behoeften kunnen nieuwe oplossingen en suggesties worden gedaan om te kijken of daarmee een ’need’ wordt vervuld. De fasen van ontwerpen en testen worden uitgevoerd, voordat grootschalig productie wordt gestart. Een overzicht van publicaties op het gebied van design thinking ]geeft inzicht in de de volwassen wording van deze discipline.

Over trends in management en het spel van innoveren...

En de vervolg vraag is dan: hoe geven bedrijven vorm aan processen om tot nieuwe waarde te komen. Een klassieke manier is om een aantal initiatieven binnen een organisatie te ‘volgen’ via een stage-gate model.

Echter het nadeel van zo’n ‘management’ model is dat het denken-doen gescheiden zijn. Daar zijn natuurlijk allerlei voorbeelden van in de industrie - waaronder het failliet van kodak dat exemplarisch is voor het ‘denken’ over innovatie.

Er blijft daarmee een uitdaging want er zijn dan eigenlijk een paar ‘management problemen’.

1. Innoveren is niet een kern competentie;

2. Het risico van innoveren is dat je veel geld verbrand zonder enige zekerheid van succes.

Met deze uitdagingen zijn er sinds de jaren 90 een aantal trends waarneembaar. Zonder te pretenderen om hier compleet te zijn, noem ik er hier vier:

De optie om ontwerp / innovatie vragen uit te besteden aan gespecialiseerde ontwerp en engineering bureaus. Deze bureaus zijn gespecialiseerd in gebruikers onderzoek, feitelijke ontwerp vragen en integratie van meerdere disciplines in het ontwerp vraagstuk. Daarnaast begrijpen ze welke stappen nodig zijn in product ontwikkeling vanaf de initiële vraag tot en met productie. De markt introductie, marketing
De opkomst van service - design. Service design is eigenlijk de ontwerp kant - en de volwassen wording - van wat wordt genoemd de customer life cycle. Het idee dat je ‘touch-points’ creëert. Dat je klanten/gebruikers mee neemt in de stappen en zo klantwaarde creëert. De opkomst van de ‘experience economy’ is hier een goed voorbeeld van.
De opkomst van ‘open’ innovatie, daar waar netwerken en kennisdeling van invloed zijn om te komen tot nieuw en slimme combinaties. Een bijzondere vorm van open innovatie is de samenwerking met gebruikers om te komen tot co-creatie. Het vroegtijdig betrekken van gebruikers leidt tot vroege 'customer engagement' in product ontwikkeling. Een mooie voorbeeld is de ontwikkeling van nieuwe producten van Lego
De adoptie van het 'accelerator model' waarin de filosofie van lean start-ups wordt gebruikt voor het genereren, testen, valideren van nieuwe ideeën. De grotere idee achter de meeste accelerator-modellen is het concept van lean start-up. Lean start-up is gebaseerd op het werk van onder meer Steve Blank, Eric Ries en Alexander Osterwalder. Later zijn die perspectieven weer geprojecteerd voor toepassing in grotere bedrijven ondermeer uitgewerkt in The Corporate Start-up (2015) door Tendayi Viki, Dan Toma and Esther Gons. Deze methoden zijn gebaseerd op het principe: ‘Fail fast fail cheap’; dat business ideas meteen in de parktijk worden getest door de aannames te valideren door experimenten met potentiele doelgroep / gebruikers.

En in de 'on-line’ wereld (als onderdeel van totale klant beleving) worden alle data die door klanten/consumenten worden gegenereerd, weer gebruikt voor het herkennen van patronen. Het gebruik van die gebruikers patronen uit digitale data wordt ook wel data-enabled-design genoemd.

Het probleem van innoveren...

De uitdaging in grote bedrijven is dat je wilt valideren of je succesvol kan zijn, omdat je geen geld wilt verbranden. Wat zijn dan de mogelijkheden? Bijvoorbeeld in de auto industrie zijn er 3 grote denklijnen: 1. first mover (in 1997 introduceerde Toyota de hybride auto: Prius) de 2. volgen - (door trends of wetgeving) de navolging van een functies zoals die van de veiligheidsgordel, of 3. testen van concept-cars - Fiat introduceerde een retro versie van de 500-serie al in 2004 op de AutoSalon van Geneve zonder zicht te geven of deze in productie zou worden genomen. Renault introduceerde een voorbeeld van een zelfrijdende auto ’Symbioz' op de Frankfurt motor show 2017.

Klassiek gezien hebben grotere bedrijven nog steeds een vorm van het eerder genoemde 'stage-gate' mechanisme in gebruik. Het werkelijke besturingsvraagstuk is dat je wilt valideren of je succesvol kan worden, omdat je geen geld wilt verbranden in ontwikkelingen die niet ‘kansrijk’ zijn. Het woord ‘kansrijk’ staat hier tussen haakjes, omdat het begrip ‘kans’ komt uit een tijdperk, waarin management niet of in onvoldoende mate kon beschikken over betrouwbare data/informatie van gebruikers/klanten. Door de nieuwe manieren van werken kan concreet - met het verzamelen van data - het zicht op succes worden vergroot.

De snelheid van innoveren in kapitaal intensieve ontwikkeling en productie...

In een bedrijf met een portfolio van kapitaal intensieve producten - en eventueel dure productie processen - is innoveren niet zomaar gedaan. De uitdaging is dan om de snelheid te behouden zonder enorme hoeveelheden geld te verbranden. Dan heb je een slimme validatie strategie nodig. Philips Design heeft dat probleem opgelost met Rapid Design Co-creation.

Het sturingsparadigma van Rapid Design Co-creatie is voor het eerst geïntroduceerd door Paul Gardien (2014, 2015) op verschillende conferenties 2014 and 2015.

Wat maakt dit werk zo bijzonder? Niemand schijnt te registreren dat ongeacht de aandacht voor AMAZON, APPLE, GOOGLE and FACEBOOK dat er andere bronnen zijn waar je van kan leren.

Rapid Design Co-creation

Rapid Design Co-creation is gebaseerd op een zo vroeg mogelijke validatie en ontwikkeling met klanten en gebruikers.

Philips Design heeft de uitdaging van hoge snelheid van innoveren met een groot product portfolio opgelost met Rapid Design Co-creation. Dit sturingsparadigma is gebaseerd op de combinatie van stage-gate, data-enabled design, design thinking en co-creatie. En het werkt in iteratieve stappen, waarin in iedere stap meer tijd is voor ontwikkeling en validatie in de volgorde van tijd van 3 uur - 3 dagen - 3 weken naar 3 maanden

Als een idee eenvoudig genoeg is en je krijgt positieve feedback van zowel business management, je collegae ontwerpers en gebruikers in 3 uur - dan krijg je de ruimte om er 3 dagen aan te werken. Als de validatie door deze 3 doelgroepen negatief is dan stopt het proces. Volgende!

Als je voldoende valideert in 3dagen en je kunt een aantoonbare problem-solution fit laten zien aan business/collegae ontwerpers en klanten dan krijg je ruimte voor een vervolg stap in 3weken! In deze 3-weken is het doel om een werkende 'oplossing' te creëren en aan te tonen dat er een voldoend schaalbaarheid is in een product-market-fit. Deze mock-up/proof of concept wordt opnieuw gevalideerd met business/ontwerpers en klanten/gebruikers. Bij een positieve oordeel krijg je de ruimte om in 3 maanden de technische oplossing uit te werken in een prototype. Na het oordeel door zowel business, collegae als gebruikers wordt de finale besluit genomen om product/dienst voor te bereiden voor productie/marktlancering.

Dit 3-3-3-3 model is een krachtig hulpmiddel voor alle betrokkenen. Het vormt heldere kaders en iedereen weet waar hij/zij aan toe is. De heldere kaders helpen in het sneller leren over de werkelijke klantvraag, de schaalbaarheid en technische haalbaarheid. En ook in die volgorde.

Daarmee wordt een bedrijf adaptief. Door slim samenwerken en zo snel mogelijk leren.

Dit lijkt een eenvoudig idee en in de praktijk zijn er nog steeds bedrijven, bedrijfseigenaren en technici die denken dat ze slimmer zijn dan hun (potential) gebruikers/afnemers. Dat komt omdat een nieuwe manier van werken bedreigend kan werken voor de individuele medewerker. De ‘conclusie’ namelijk voortijdig stoppen, wordt door sommige mensen gezien als persoonlijk falen. Mijn invalshoek is dan: 'niemand-is-groter-dan-het-systeem' en het individuele belang is altijd ondergeschikt aan het hogere doel. Namelijk klant problemen oplossen is leidend.

Zoals ik wel vaker zeg: wie is de baas?;

Who-is-the-boss?: Purpose is the boss!

Bibliografie

Acherbergh J. Vriens D. (2010) Organizations: Social Systems Conducting Experiments - Springer

Gardien P., Deckers E., Christiaansen G. (2014) Innovating Innovation — delivering meaningful experiences in ecosystems, 19th DMI, Academic Design Management Conference — Design Management in an Era of Disruption, London

Gardien P., Rincker M., Deckers E., (2105) Innovating innovation — introducing the Rapid Design Co-creation approach to facilitate breakthrough innovation, 11th European Academy of Design Conference, Paris

Rogers E. (1995) Diffusion of Innovation, 4th ed. Free Press, New York

Rowe, P.G., (1987) Design thinking. The MIT Press, The Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts

Auteur: Frits Oukes

Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.

Become adaptive — to make work life easy!

Vond je deze blog interessant en wil je meer weten over dit project?

Stuur frits een mail