Het failliet van de scheiding tussen denken en doen! De kunst van 'organisatie & management'?
Wat moeten we nog met Mintzberg (1980)?
Hoe bruikbaar is Mintzberg nog? Het is heel eenvoudig om je te identificeren met de verschillende structuren in het werk van Mintzberg (1980) in zijn klassieker ‘Structure in 5’s’ — A synthesis of the research on Organizational Design’. De 5 structuren die worden benoemd zijn: 1. Simple structure, 2. Machine Bureaucracy, 3. Professional Bureaucracy, 4. Divisional form and 5. Adhocracy. Wat zijn de vooronderstellingen in het werk van Mintzberg? Wat is dat vak dat we 'organisatie&management' noemen? En wat maakt dat we nog steeds 'geloven' in macht en 'structuren'?
En zoals in het vorige artikel al uitgewerkt is er een verschuiving zichtbaar in het denken over organisaties. Met de vraag wat is jouw 'organisation-in-the-mind?' introduceer ik drie dominante configuraties namelijk 1. 'Command&Control', 2. 'Customer focussed' en 3. 'Purpose Driven'. Hierin laat ik zien dat de experimentele fase van de nieuwe organisatie vormen wel voorbij is.
In het werk met MBA-studenten wordt ze gevraagd om de kern te pakken uit enkele studieboeken over management&organisatie met de vraag wat is een ‘organisatie'. Het lezen van arbitraire bronnen zoals Clegg(2016) leidt tot verwarring! De studenten kunnen geen unieke definite vinden in de eerste hoofdstukken. Hetzelfde gebeurt als je een willekeurige andere bron pakt van Ismail (2014) ‘Exponential Organizations’. En het wordt zelfs nog erger als je er andere termen aan toevoegt, zoals ‘organisatie ontwerp’ of ‘organisatie gedrag’. En dan is het gedaan - de verwarring is compleet!
Het is zelfs verrassend als je met adolescenten praat over het idee: ‘organisatie’. Deze adolescenten hebben al lang een beeld, gedachte, perspectief over organisaties ongeacht hun eigen werkervaring. Het zijn concepten en beelden over organisaties die ze hebben overgenomen van de ervaringen van de eigen familie, ooms tantes of eigen ouders, waarover wordt gesproken aan de keukentafel - of elke andere ontmoeting waar wordt gesproken over kansen of frustraties op het work. Iedereen ontwikkelt in gedachten zijn/haar eigen mentale modellen / beelden over organisaties. Dat komt door de verhalen en beelden die worden gedeeld, waar en in welke vorm dan ook.
Wat is er nodig in organisaties om antwoorden te geven op nieuwe uitdagingen. De uitdagingen die voortkomen uit de snel veranderende wereld ook wel afgekort met ‘VUCA-world’.
Wat er nodig lijkt, is een zekere vorm van aanpassingsvermogen! Maar hoe dan?
Beelden van organisaties
Een andere management denker namelijk Gareth Morgan (1997) heeft expliciet mentale modellen vervat in metaforen in zijn klassieker: ‘Images of Organizations’. Deze 'images' geven wel taal maar geen antwoord op de essenties van verschillende configuraties zoals ik in een eerder blog heb uitgewerkt. En de essentie van het 'vak' dat we 'organisatiekunde' of 'organisatie theorie' noemen worden niet uitgewerkt.
En natuurlijk blijft de vraag van MBA-studenten: wat is de definitie van en wat is de beste vorm voor de inrichting van een organisatie? Meestal vraag ik dan om de intentie achter die vraag en dan blijkt dat ze willen weten wat ze moeten ‘doen’ om zo slim mogelijk te organiseren.
Een klassiek perspectief over een organisatie is dat het een entiteit is die een bepaald doel najaagt in relatie tot een visie, missie gebaseerd op een zekere strategie om tot dat doel te komen. Het is bijna alsof ik een beschrijving geef van de ‘grenzen’ van zo’n organisatie. In mijn perspectief is de aanname achter een organisatie dat een organisatie de intentie heeft tot het leveren van waarde voor afnemers en betrokken belanghebbenden.
In het werk van Eppink en Keuning (2012) wordt gesproken over dominante 'structuren' zoals functie gericht, geografisch gericht, proces gericht en klantgericht. Waarbij de vraag is en blijft wat wordt er dan precies gedaan binnen die organisatie om die waarde te leveren?
Wat is een organisatie precies? Zoals ik André Wierdsma (Hoogleraar Organiseren en Co-creëren aan de Nyenrode) ooit eens hoorde in een introductie college: Is een organisatie een bundeling van acties? Is een organisatie een bundeling van relaties tussen de organisatie-leden? Is een organisatie een bundeling van betekenissen van ieder van de organisatie-leden? of… wat …
Onderscheid in systemen — allopoietische versus autopoietische systemen
Een ander perspectief wordt gegeven door Achterbergh (2010) die op twee dimensies wijst namelijk de rationale achter een proces van waarde creatie (Rudy Snippe noemt dat een ‘ methode’) en de sociale mechanisme tussen de mensen die in een organisatie werken.
Vanuit een sociologische perspectief introduceert Achterbergh het werk van Luhmann (19984, 1996) en concludeert en definieert organisaties als:
“Organizations — Social Systems conducting experiments, to their survival”
Feitelijk bouwt Achterbergh voort op het werk van Luhmann, waarmee hij het idee introduceert van de scheiding tussen real systems en variable systems.
Een variabel systeem wordt gedefinieerd door een observant: namelijk een systeem dat is/wordt ontworpen voor de studie of de beheersing van het ‘gedrag’ van ‘dingen’. Een variabel systeem wordt een allopoietisch systeem genoemd — a systeem zoals een e-bike, dat zichzelf niet kan reproduceren. Een allopoietsich systeem komt overeen met de machine metafoor van Morgan.
Real systems zijn systemen die bestaan in samenhang met hun omgeving en zijn in staat om zichzelf te reproduceren - dit zijn zogenaamde autopoietische systemen. Luhmann bouwt daarmee voort op het werk van Varela and Maturana (1980).
Een sociaal systeem is een zelf-reproduceren systeem van betekenisgeving. In een sociaal systeem is de keuze van het element niet de zender nog de ontvanger (Weaver — 1949) maar de ‘communications’ tussen de mensen. Elke communicatie bouwt op een ‘referentie’ vanuit een eerdere communicatie tussen de betrokkenen.
Praktisch in de interactie in groepen - de code van de groep namelijk de functie, ambitie, werkwijze en waarden - wordt die code van de groep herbevestigd in elke interactie tussen de groepsdelen (Luhmann 1984, 1996, Achterbergh 2010, Snippe 2012, 2014). Een eenvoudig voorbeeld om dit duidelijk te maken is dat jij en ik lid zijn van verschillende groepen: vraag! In welke groep mag je roddelen over andere groepsleden. En in welke groep is het niet toegestaan om over andere groepsleden te roddelen. Iedere groep heeft zijn haar eigen groepscode.
En even om in herinnering te roepen wat ik schreef in de 3e alinea in the introductie: “Iedereen ontwikkelt en bevestigt in gedachten zijn/haar eigen mentale modellen / beelden over organisaties. Dat gebeurt vanuit de verhalen en beelden die worden gedeeld, waar en in welke vorm dan ook.” dit is autopoietisch, je bent zelf ook onderdeel van deze systemen - de hele dag lang.
Niklas Luhmann
In zijn boek 'Images of Organizations' beschrijft Morgan (1997) de metaforen zoals het organisme, het brein, de culture, het politiek systeem en de psychische gevangenis - dit zijn allemaal ‘self — reproducing’ autopoietische systemen. De andere metaforen namelijk die van machine en ‘instrument van dominantie’ zijn allopoietische systemen. De metaforen ‘als-stroom-van-verandering’ waren door Morgan in 1997 al ge-label-t als ‘autopoietic’ pg 253 Tegelijkertijd is door Dempster (1995) gesuggereerd dat ‘een-stroom-van-verandering’ een sympoietic system is — dat is een system, welk reflectief zichzelf kan beoordelen en in staat om zichzelf te regenereren - zich als autopoietisch karakter kan herdefiniëren. Organisaties zouden zich zo kunnen gedragen door bijvoorbeeld het her-definiëren van zijn bedrijfswaarden om meer duurzaam te worden of door de adoptie van holacracy voor de herverdeling van autoriteit over alle professionals.
Aan het einde van de inleidende alinea stel ik de vraag: 'En wat maakt dat we nog steeds 'geloven' in macht en 'structuren'?' Het mechanisme van zelf-referentie, zelf-reproductie in sociale systemen is daar de oorzaak van. Dat is ook wat we met z'n alle in stand hebben gehouden door ons 'geloof' in 'Scientific Management', de scheiding van denken en doen en het idee van stabiliteit en beheersing... Nu over naar het vak 'management & organisatie.
Introductie van de begrippen ‘coördinatie’ en ‘afstemming’
Als ik werk met studenten over de discipline en kunst van organisatie & management introduceer ik de termen ‘coördinatie’ en ‘afstemming’. In een onderwijs situatie laat ik studenten deze begrippen definiëren. Deze opgave wordt gegeven met de introductie van een casus, waarin in een korte tijd een complexe en onzekere situatie dient te worden opgelost tegen een hele heldere doelstelling. Een voorbeeld: Hoe ervoor te zorgen dat je voor 400 mensen in 20 min. thee en koffie krijgt terwijl zojuist alle water en elektriciteit is uitgevallen in het gebouw waar zich 400 mensen bevinden. Deze casus leidt ze meestal af van de echte opgave namelijk het definiëren van de termen ‘coördinatie' en 'afstemming'.
En daar komen ze bij de terugkoppeling pas achter... En zou dat dan ook in de praktijk gebeuren dat ze hoofd en bijzaken niet van elkaar kunnen scheiden... Het blijkt dat men zich makkelijk laat verleiden om 'puzzels' op te lossen. De vraag is echter vaak in het werken met collegae, wat is er 'eigenlijk' te doen....
De definities die ik suggereer nadat deze opgave is voltooid:
‘coördinatie’ - heeft als doel het ‘ontwerp’ van het ‘werk(to-be-done)’ - hoe gaan we de grote hoeveel werk indelen 'to-get-all-the-work-done'
‘afstemming’ - heeft als doel heeft om door interactie met betrokkenen - niet per definitie alle betrokkenen - het behouden/bereiken van consent tussen betrokkenen over/tijdens het werk.
Afstemming in het geval van de koffie voor 400 mensen; Het kan zijn dat iemand ‘als verkenner’ tot nieuw inzichten komt waardoor ‘een van de oplossingen’ ineens heel makkelijk realiseerbaar is terwijl andere ‘verkenners’ nog aan het puzzelen/exploreren zijn. De afstemming is dat alle betrokken worden geïnformeerd dat er voortschrijdende inzicht is dat vervolgens iedereen begrijpt dat andere verkenningen worden gestopt en dat alle betrokkenen bijdragen aan de makkelijk realiseerbare oplossing.
De discipline en de kunst van ‘organisatie&management’ herzien
In bovenstaande tekst heb ik de begrippen geïntroduceerd namelijk ‘waarde creatie’, allopoietisch en autopoietische systemen en de begrippen coordinatie en afstemming. Met deze perspectieven kom ik tot herziene definities van het begrip ‘organisatie’ en de discipline en kunst van ‘organisatie&management’:
Een organisatie is een sociaal systeem dat werk realiseert voor :
het perfectioneren en produceren middels de ‘methode’ voor het leveren en transacties van waarde - inclusief de methoden van de ondersteunende infrastuctuur als HR, F en Huisvesting
uitvoeren van experimenten voor het creëren van nieuwe waarde
beide voor het sociaal systeem om te overleven. waarin de discipline en kunst van ‘organisatie&management’ als doel heeft om:
het maximeren van het werk(-to-be-done)’ voor het creëren, leveren en ‘vastleggen’ van waarde, waarin het werk van coördinatie en afstemming wordt geoptimaliseerd/gereduceerd in het voordeel van het werk(-to-be-done).
Over Mintzberg?
Even terug naar de begin vraag: wat zijn jouw gedachten over organisaties? - in het EN What’s your ‘organisatie-in-the-mind’?; Hoe verhoudt het werk van Mintzberg (1980) ‘Structure in 5’s’, zich in de huidige tijd tot wat ik noem de discipline en kunst van ‘organisation&management’. Of in een andere formulering : wat is de betekenis van het klassiek ‘structuur-denken' in een VUCA-wereld? De 5 structuren die door Mintzberg worden benoemd zijn: 1. Simple structure, 2. Machine Bureaucracy, 3. Professional Bureaucracy, 4. Divisional form and 5. Adhocracy, 2.
Image via targetteal
Er zijn 3 vooronderstellingen in zijn werk die in de huidige tijd niet meer passen.
1. Hoog opgeleide professionals — splitsing van denken en doen.
Aan het einde van de jaren negentig neemt het aantal hoog opgeleide professionals snel toe. De hiërarchische macht wordt uitgedaagd door zowel de experts en handelingsmacht op de werkvloer. Efficiëntie en handel wordt positief beïnvloed door de toename van hoog opgeleide professionals. Het idee van Mintzberg is dat het arbeidspotentieel kunstmatig wordt gesplitst van de ‘top’. Deze aanname is gebaseerd op het idee dat het productiepersoneel de taak definitie volgt ongeacht de intelligentie. Tegenwoordig zijn de arbeidskrachten intelligent en hebben dusdanig klant contact en daarmee de kracht om makkelijk mee te bewegen met de nieuwe zakelijke inzichten. De splitsing van denken en doen past niet meer in deze tijd.
2. Organisatie als een open systeem
Ontwikkelende netwerken van toeleveranciers producenten en distributeurs creëren een diversiteit aan waarde ketens en dat opent tegelijkertijd nieuwe kansen. Feitelijk de relatie tussen organisaties is even belangrijk als de persoonlijk relaties tussen mensen in die andere organisaties. Een organisatie is daarmee altijd een open systeem.
In het structuur-denken wordt verondersteld dat de top overzicht heeft en invulling geeft hoe om te gaan met de dynamiek in de omgeving. Het fenomeen van hoge informatie-dichtheid over die omgeving wordt veelal eerder gevoeld op de werkvloer. De vraag is hoe kan een organisatie gebruik maken van die inzichten op de werkvloer? Daar zijn allang oplossingen voor! In een Japans bedrijf krijgt iedere medewerker een kleine beloning voor een idee waarmee hij/zij het werk kan verbeteren. Met gebruik van holacracy kan de autoriteit van de professional worden ingezet voor slimmer werken.
3. Structuur versus coördinatie & afstemming
Het idee van het werk(-to-be-done) voor het leveren van waarde beslaat zowel het primaire als ondersteunende proces. Het klassieke structuur denken beantwoordt niet de behoefte en optimalisatie van coördinatie en afstemming.
Het beste voorbeeld dat ik kan geven is de dynamiek op de Spoed Eisende Hulp (SEH) in een ziekenhuis. Wat er ook gebeurt er is altijd een test: wat komt eerst: De prioriteiten van de mensen op de werkvloer op een SEH wordt altijd geregeerd door - 1. is iemand in levensgevaar, dan 2. stabiliseren en daarna pas 3. behandelen van een patient. Als je dan binnenkomt met een mogelijke gebroken pols en je moet wachten… Dan wordt duidelijk dat coördinatie en afstemming niet hetzelfde is als structuur. De kern is dat structuur vervalt als professionals samenwerken om de best mogelijke vervolg stap te bepalen. Het is niet de structuur die bepaalt hoe het werk wordt gedaan maar de coördinatie en afstemming die essentieel is voor het werk dat gedaan moet worden.
Deze drie aannames in het werk van Mintzberg - splitsing van denken en doen, 2. het idee van een organisatie als een ‘gesloten’ systeem en 3. en dominante structuur geven alle 3 geen antwoord op ‘coordinate en afstemming’ en passen daarmee niet meer in deze VUCA-world. Mensen zijn instaat om situaties te beoordelen en kunnen in uitdagende situaties makkelijk samenwerken en beslissingen nemen op basis van een set van zogenaamde 'guiding principles'. Daarmee is de conclusie dat ‘structuur' in zichzelf geen antwoord geeft op de effectiviteit van coördinatie en afstemming.
Wat moeten we nog met Mintzberg?
Mintzberg zijn werk is een spiegel van zijn tijd en reflecteert de dominante denklijnen van het Scientific Management — als in variabele systemen. Mintzberg (1980) mag van mij wel definitief uit het repertoire van de management opleidingen. Het werk van Gareth Morgan (1997) komt eerder in aanmerking. De reden hiervan is dat het echte leven namelijk van de dynamiek in organisaties actueel is. En de metafoor van 'flux of transition' is voor veel professionals en managers aan de orde van de dag.
Mintzberg (1980) mag van mij wel definitief uit het repertoire van de management opleidingen.
En zoals Rotmans (2012) het verwoordt: we leven niet in 'een tijd van veranderen', maar in 'een verandering van tijdperk' We leven al in een tijdperk waarin er behoefte is aan relevant en zinvol werk - in het Engels: purposeful work - en adaptieve organisaties . Een plaats waar mensen kunnen samenwerken en waar nieuwe wegen en werkwijzen helpen voor het oplossen van uitdagingen. Deze mechanismen ondersteunen de real systems.
Goede voorbeelden zijn het gebruik van instrumenten als rapid design co-creation (Gardien, 2014, 2015) voor slimme experimenten in innovatie, Action Learning voor het oplossen van complexe multi stakeholder vraagstukken of de adoptie van holacracy voor de maximalisatie van professional autoriteit op de werkvloer.
En wie is de baas?
Het herzien van het begrip ‘organisatie' als social systeem dat waarde levert en de verfijning van organisatie&management door de begrippen ‘coördinatie&afstemming’ levert wel een vervolg vraag: ‘wie is de baas?’
Mijn antwoord: ‘Purpose is the boss!’
En als Minzberg nu niet meer bruikbaar is, dan wordt ook duidelijk dat hiërarchische macht niet meer past in deze tijd.
BIBLIOGRAPHY
Achterbergh J., Vriens D. (2010) Organisations Social Systems conducting Experiments, Springer
Clegg S.R., Kornberger M., Pitsis T.S. (2016), Managing & Organizations — An Introduction to Theory and Practice, 4th Ed. Sage.
Dempster B. (2000), Sympoietic and Autopoietic Systems: a New Distinction for Self-organizing Systems.
Gardien P, Deckers E., Christiaansen G., (2014) Innovating Innovation - Deliver Meaningful experiences in ecosystems, 19th DMI: Academic Design Management Conference Design Management in an Era of Disruption, London, 2–4 September 2014
Gardien P., Rincker M., Deckers E., (2015) Innovating Innovation: Introducing the rapid co-creation approach to facilitate breakthrough innovation., 11th Academy of Design Conference
Luhmann, N. (1984) Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a/M: Suhrkamp Verlag.
Luhmann N. (1990) Essays on Self-Reference, Colombia University Press New York
Luhmann, N. (1995) Social systems. Stanford CA: Stanford University Press
Mintzberg H. (1980) Structure in 5’s, A synthesis of the research on Organizational Design, Management Science, Vol 26, No 3 pg 322–341
Morgan G. (1997) Images of Organisations, 2nd Ed. Sage Publ.
Oswick C., Grant D., (2015) Re-Imagining Images of Organization: A Conversation With Gareth Morgan. Jrnl of Management Inquiry
Rotmans J. (2012) In het oog van de orkaan, Nederland in transitie, Aeneas
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten over dit project?