Grote verschuivingen in het denken over organisaties...
Organisaties — alle soorten en van groot tot klein — creëren waarde. Een plek waar jij je geld verdient en waar je - in de meeste gevallen - samen werkt met anderen. Vraag: wat is jouw gedachte over een organisatie? In het Engels wat is jouw ‘organization-in -the-mind'? Hoe zou een organisatie naar jouw idee ‘dienen’ te werken? En hoe voelt dat dan, om daar te werken? Denk je in termen van een ‘machine’, hiërarchische macht of een plek waar je samenwerkt en een relevante bijdrage levert.
Wat je gedachten ook zijn, er ontwikkelen zich inmiddels adaptieve organisaties. Voordat ik daar op in ga is het misschien handig om een doorkijkje te gegeven in de ontwikkelingen in de afgelopen decennia.
Metaforen over organisaties
Gareth Morgan (1997) heeft expliciet mentale modellen over organisaties vervat in metaforen in zijn klassieker: ‘Images of Organizations’. Morgan introduceert ‘organisaties’ als 1. een machine, 2. een organisme, 3. het brein, 4. cultuur, 5. een politiek systeem, 6. een psychische gevangenis, 7. een stroom van verandering en 8. als een instrument van dominantie. Recentelijk in een interview met Oswick (2015) heeft Morgan een tweetal andere metaforen toegevoegd, namelijk een organisatie als 9. een ‘wereldwijd brein’ en 10. als een stroom van media boodschappen.
Alcatraz
Hierbij komt de vraag op: 'Met welke metafoor identificeer jij je het meest in je huidige werk?". Als ik deze vraag stel aan MBA-studenten komen de volgende 5 antwoorden het meeste naar boven: als machine, als brein, als organisme, als cultuur en als politiek systeem. Hierbij leg ik de hypothese voor dat de laatste 2 namelijk cultuur en politiek systeem worden gebruikt om weg te blijven bij de metafoor van een psychische gevangenis.
En tegelijkertijd blijft de vraag van MBA-studenten: wat is de definitie van een organisatie en wat is de beste vorm voor de inrichting van een organisatie? Meestal vraag ik om de intentie achter die vraag en dan blijkt dat ze willen weten wat ze moeten ‘doen’ om zo slim mogelijk te organiseren.
Over organisaties
Mijn vooronderstelling over een organisatie is dat een organisatie de intentie heeft tot het leveren van waarde voor afnemers en belanghebbenden. De vraag is vervolgens: 'wat wordt er gedaan binnen die organisatie om die waarde te leveren? Of anders geformuleerd: wat is er precies nodig om een organisatie soepel te laten werken?
Welke configuratie werkt het beste?. Ik spreek liever niet meer over ’structuren’ zoals door Mintzberg (1980) wordt gedaan. De reden hiertoe is dat er een 3-tal aannames zijn in het werk van Mintzberg die niet meer bruikbaar zijn in de huidige tijd. Deze redenen zijn: 1. De scheiding van denken en doen werkt niet meer; 2. Organisaties zijn per definitie niet gesloten - al doet het structuur-denken van Mintzberg dat wel suggereren en 3. Structuur-denken zegt niets over de feitelijke coördinatie en afstemming die nodig is als je met mensen samenwerkt.
Hier neem ik je mee in drie basis configuraties, zoals die nu zichtbaar zijn in allerlei organisaties. Deze drie configuraties zijn:
klassieke configuratie top-down - beslissing bevoegdheid opgesplitst
de omgekeerde pyramide - inzet van klant gerichtheid
adaptieve organisaties
Deze 3 configuraties zijn uitgewerkt in de onderstaande figuur.
Van Control Driven to Purpose Driven - Configuraties van organisaties in de tijd.
1. De klassieke configuratie
Een klassiek perspectief op organisaties is dat het een entiteit is die een bepaald doel najaagt in relatie tot een visie, missie gebaseerd op een zekere strategie om dat doel te bereiken. Het is bijna alsof ik een beschrijving geef van de ‘grenzen’ van zo’n organisatie.
Het idee is dat het werk wordt verdeeld in verschillende taak oriëntaties zoals functiegericht geografisch, product, proces of klant gericht. En dat de klassieke ‘hark’ een presentatie geeft van de reikwijdte van de beslissingsbevoegdheid en ‘grenzen’ van daar waar het team, afdeling, divisie over gaan. De termen bureaucratie komt mogelijk in je op. Een begrip dat synoniem is aan beslissingsbevoegdheid hiërarchie, denken in controle en stabiliteit. De klassieke organisatie-hark is dan ook een symbool voor de achtergrond en gevolg van het doorvoeren van het zogenaamde ‘Scientific Management’. Bronnen genoeg om dit fenomeen aan te staven waaronder Clegg (1996, 2016), Eping en Keuning (2012, 10e druk), McAuley (2007) en Hardy (2013)
En tegelijkertijd als ik weer eens zo’n hark zie dan denk ik - maar wat is nu de ‘mores’: wat zijn klant ervaringen, hoe worden klanten bejegend, wat wordt er feitelijk geleverd, wat is het werk precies, wat is de dynamiek hoe praten mensen over het werk thuis, met collega studenten in beroeps of MBA-achtige opleidingen, hoe wordt het intellect van de toename van hoger opgeleiden in deze organisaties ingezet.
2. De omgekeerde pyramide
Al in vroege jaren 80 is er de CEO van de op dat moment noodlijdende Zweedse Luchtvaart maatschappij SAS Jan Carlzon die het idee van ‘moments of truth’ introduceert:
‘Anytime a customer into contact with any kind of the business, however remote, is an opportunity to form an impression’.
Het fenomeen klanten service heeft hiermee zijn intrede gedaan in het domein van strategie en management . Dit is de feitelijk voorloper van wat we nu kennen als design thinking en ‘service design’ namelijk het doorgronden van menselijk gedrag (het feitelijke veld onderzoek) gevolgd door het creëren van zogenaamde ‘touch points’ in wat men nu noemt de ‘customer life cycle’. Als ik deze termen van touch points en customer life cycle in de ‘gemiddelde’ MBA student dan krijg ik meestal de vraag om dat toelichten.
De inzichten over de omgekeerde pyramide worden eigenlijk niet heel scherp geformuleerd in de wetenschap van management&organisatie anders dan de in de jaren 80 populaire management boeken van Carlzon en Peters (1989). De klassieker van Tracey en Wiersma over strategie en het zogenaamde 'customer intimacy’ doet daarbij wel een handreiking. De dominante denklijn gaat over strategie en niet over ‘management&organisatie’.
De wetenschappelijke duiding komt pas als het begrip ambidexterity wordt onderzocht door ondermeer Birkinshaw (2004). De betekenis hierachter is dat bedrijven die zowel de externe ontwikkelingen voldoende exploreren en tegelijkertijd in staat zijn om de feitelijke producten en diensten te exploiteren het beter doen dan bedrijven die minder aandacht besteden aan de ontwikkelingen in de wereld om hen heen.
En de feitelijke opkomst van het service en design thinking is het signaal voor het definitief failliet van ‘wij technologen weten wat klanten nodig hebben’.
De revolutie in management & organisatie
Ontkennen mag en kan nog en tegelijkertijd zijn de signalen overduidelijk dat er een revolutie plaats vindt in management land. Hiërarchische leiding geven als uiting van management van het industriële tijdperk past niet meer van deze tijd. Wat zijn dan die signalen? Twee grote trends waarneembaar: 1. de nadruk op innoveren, 2. de adoptie van nieuwe management filosofieën.
Innoveren - extern gedreven
De nadruk op innoveren is onontkoombaar gezien de vele publicaties en adoptie van methoden en technieken waaronder Business Model Generation (Osterwalder, 2010), Design Thinking (Brown, 2010) en ’The Corporate Start-up’ (Viki, 2016). De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel waaronder de toepassing van Artificial Intelligence in zogenaamde ‘chat-bots’, de ontwikkeling van de ’Self Driving Car’ en de opkomst en de ontwikkeling van robots in de productie industrie, de landbouw, in de zorg en in het huishouden.
Nieuwe management filosofieën - de ‘adoptie-kloof' voorbij
En het 2e fenomeen is dat de experimentele fase met nieuwe organisatie mechanismen waaronder, zelf-sturing, zelf-management en holacracy wel ten einde is! De zogenaamde 'adoptie kloof' van de innovators, naar de ‘early adopters’ is allang overbrugd. De ervaringen met deze experimenten worden al sinds enige tijd op grotere schaal gedeeld in conferentie, seminars en meet-ups. Onderzoekers, management adviseurs en praktiserende professionals vormen een steeds grotere olievlek in de ontwikkeling van deze nieuwe management praktijken. Ook zijn er voldoende bronnen in zowel de academische van Magpilli (2018) als in de management praktijk zoals het werk Den Ouden (2018).
En tegelijkertijd worden thema’s uit de innovatie wereld zoals ‘customer engagement’ geprojecteerd op de werkvloer. 'Customer engagement' wordt 1-op-1 over gezet naar 'employee engagement’. En dat is dan weer het gevolg van een verschuiving op de arbeidsmarkt - jonge toetreders tot de arbeid markt willen zich begrepen voelen omdat ze een hogere opleiding hebben en geen genoegen nemen met ‘pas je aan!’. Thema’s en vraagstukken als de ‘Future Workplace’, ‘The War on Talent’ zijn meer dan alleen trending topic op sociale media. Het zijn reële management vraagstukken waarmee men met de adoptie van nieuwe management filosofieën antwoord wil geven. En juist door deze ontwikkelingen wordt de weg ingeslagen naar adaptieve organisaties.
A future workplace?
3. De adaptieve organisatie
De laatste transitie noem ik het wel eens - zoals ik in een van mijn voorgaande blog heb beschreven. De transitie naar de adaptieve organisatie. Wat is dat en hoe werkt dat precies. Een adaptieve organisatie wordt gevormd door 3 belangrijke elementen
Op basis van een purpose worden continu alle - digitale - informatie bronnen en intelligentie van medewerkers ingezet voor het realiseren van het werk en het verfijnen van het primaire proces van waarde creatie. Dit wordt continu ondersteund met twee dominante processen er omheen.
Het proces van continue ontwikkeling van nieuwe waarde door experimenten en testen met toeleveranciers en afnemers.
Continu werken aan en het voeden van de fitheid van de eigen organisatie. Dat klinkt wat abstract maar komt er eigenlijk op neer dat er een aantal basis regels worden gevolgd die ertoe leiden dat de professionals fit zijn, de samenwerking soepel verloopt en dat er alles aan wordt gedaan om een fitte organisatie te hebben en te behouden.
Volgens Corporate Rebels - met enige nuance van mijn kant - worden adaptieve / progressieve — organisaties vormgegeven door:
purpose
waarden - die zijn kristal helder
vrijheid en vertrouwen wordt gegeven aan professionals met maximale ondersteuning door leiderschap aan de professionele ontwikkeling
transparantie - in alle aspecten: van business metrics tot individuele prestaties
klant informatie is essentieel
business modellen volgen de klant verwachtingen en behoeften
de organisatie beweegt mee in wederzijdse afhankelijkheid tot zijn omgeving, leveranciers en andere belanghebbenden - ook wel bekend als emergent strategy
een ondersteunend set van ‘regels’ voor maximale productiviteit en minimale coördinatie en afstemming — waarbij wordt gewerkt in een netwerk van teams
‘veranderen’ past niet meer in het vocabulaire van de mensen in adaptieve organisaties
De vooronderstelling achter deze adaptieve organisaties is dat iedere professional een intelligente sensor is en in zijn/haar rol bijdraagt aan de purpose (bedoeling) van het eigen team en de purpose van het bedrijf instelling of instituut als geheel. De klassieke scheiding van denken en doen verdwijnt daarmee feitelijk naar de achtergrond.
Voorbeelden van deze adaptieve organisaties zijn er genoeg. Corporate Rebels hebben een hele lijst van bedrijven bezocht en de lessen daaruit gedeeld met iedereen die maar enige interesse heeft. Voorbeelden die aanvullend kunnen worden genoemd is het werk van Impact Hub - en netwerk van social ondernemers die inmiddels een vrij groot netwerk heeft gebouwd met locaties over de hele wereld. Een ander voorbeeld is het bedrijf BaseCamp van oprichter Jason Fried.
De enigen die dit succesvol kunnen maken zijn mensen. Mensen die vorm geven aan betekenisvol werk in 'purpose driven' en adaptieve organisaties.
Bibliography
Achterbergh J., Vriens D. (2010) Organisations Social Systems conducting Experiments, Springer
Birkinshaw J., Gibson C. (2004) Building Ambidexterity into an Organization
Carlzon J., Peters T., (1989) Moments of Truth, Harper Collins
Clegg S.R. Hardy C., Nord W.R., (1996) Managing Organizations - Current Issues, Sage.
Clegg S.R. Kornberger M., Pitsis T. (2016) Managing & Organizations - An introduction to Theory and Practice, Sage
Evers-Den Ouden R. (2018) Samensturing - Organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid.
Luhmann, N. (1984) Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a/M: Suhrkamp Verlag.
Lee D.B., Brosziewski A., (2009) Observing Society — Meaning, Communication and Social Systems. Cambria Press Amherst, N.Y.
Luhmann N. (1990) Essays on Self-Reference, Colombia University Press — New York
Luhmann, N. (1995) Social systems. Stanford CA: Stanford University Press
Magpili, N. C., & Pazos, P. (2018). Self-managing team performance: A systematic review of multilevel input factors. Small Group Research, 49(1), 3-33.
McAuley J., Duberly J. Johnson P., (2007) Organization Theory - Challenges and Perspectives, Pearson
Mintzberg H. (1980) Structure in 5’s, A synthesis of the research on Organizational Design, Management Science, Vol 26, No 3 pg 322–341
Morgan G. (1997) Images of Organisations, 2nd Ed. Sage Publ.
Naruse M., Iba T., (2008) Ecosystems as an Autopietic system, Considering relationship between ecology and society based on Luhmann’s Theory. Key University
Oswick C., Grant D., (2015) Re-Imagining Images of Organization: A Conversation With Gareth Morgan, Journal of Management Inquiry.
Snippe R. (2014) Doorbreek uw bedrijfscultuur - Hoe managers organisatie ontwikkeling tegen houden - Academic Service
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten over dit project?