De laatste transitie - afscheid van het begrip ‘veranderen’
Met het uitkomen van het boek van Jaap Boonstra ‘Veranderen als samenspel’ zei ik vorige week tegen een collega:
“Als je de revolutie in management land beschouwt, is het boek van Jaap Boonstra ook het definitieve afscheid van het concept ‘veranderen’!”
Hij keek me aan: ‘Wat bedoel je?” In het kort, met een denk-lijn in 3-stappen:
1. Revolutie in management-land
De revolutie in management land wordt geleid door de adoptie van nieuwe management filosofieën waaronder zelfsturing in zogenaamde teal organisations - teal is als kleur blauwgroen - Het idee van teal organisations is uitgewerkt door Frederic LaLoux (2014) in ‘Re-inventing Organizations’. De metafoor die wordt gebruikt is die van een organisatie als een levend organisme op basis van de vooronderstelling dat iedereen zich als professional gedraagt en dus ook verantwoording aflegt voor zijn handelen in relatie met de purpose van de organisatie.
2. Organisatie als organisme
Door Morgan (1997) is met de metaforen 'Organisatie als organisme' en als 'Flux van verandering' al benoemd dat 'aanpassing' een relevante competentie is. Een organisme heeft een overlevingsstrategie en dit is voor organisaties uitgewerkt door Achterbergh (2010) in ‘Organisations - Social Systems conducting Experiments. In de inleiding van zijn boek wordt deze titel aan gevuld met: “ - to their survival” waarmee de volledige titel tenminste intrigerend kan worden genoemd namelijk denk maar eens aan de betekenis van deze titel:
Organizations - Social systems conducting Experiments - to their survival
3. Verschil tussen ‘variable systems’ en ‘real systems’
De uitwerking van Achterbergh (2010) over het perspectief op organisaties is gebaseerd op het fundamentele verschil tussen ‘variable’ en ‘real’ systems. Variabel systemen (denk voor het gemak maar aan de bovenstroom in organisaties) zijn die systemen die iets voortbrengen behalve zichzelf. Denk maar aan het voorbeeld van een fabriek die fietsen produceert, waarbij geldt dat zowel de fabriek als de fiets niet zichzelf re-produceert.
In tegenstelling tot variabele systemen zit er in real systems (denk voor het gemak maar aan de onderstroom in organisaties) een mechanisme van ‘zelf-reproductie’. En dat mechanisme van zelf-reproductie wordt door Achterbergh uitgewerkt door te refereren naar het werk van de socioloog Niklas Luhmann (1984,1996). Luhmann is de eerste socioloog die - en ik leg het hier heel eenvoudig uit - zicht geeft op hoe groepscodes ontstaan en hoe deze door communicaties tussen de leden worden her-bevestigd. En Luhmann toont met zijn werk aan, dat deze ‘sociale systemen’ een zelf-reproducerend karakter hebben.
Ik zeg wel eens tegen leidinggevenden: “Groepen?! - De grootste misvatting in management is dat men denkt dat groepen uit leden bestaan!” Dan leg ik ze het idee van zelf-reproductie in groepen uit en verwijs ik naar elementaire kennis van Luhmann (1984), Bion (1961) en Gilette (1996), die eigenlijk al heel lang bekend is. Dan wordt het stil. En volgt de vraag: Waarom weten we dat niet dan? Ja, de inhoudelijke regie in de management opleidingen werd gedaan door ‘natuurwetenschappers’ om het maar eenvoudig te formuleren. Het object van studie was de speler (een variabele) en niet de boodschappen (en de reproductie van codes) tussen de leden. En zo regeert nog vaak de scheiding van denken en doen in de metafoor van organisaties als een machine.
Dan wordt het spannend want wat maakt nu dat we afscheid nemen van het concept veranderen? ‘Veranderen’ komt uit een tijd dat we van de ene stabiele situatie naar de andere stabiele situatie dachten te kunnen ‘veranderen’. Al was het een aanpassing in een machine - een variabel systeem. En voor ‘veranderen’ hebben we inmiddels een heel arsenaal van methoden en technieken ontwikkeld. En steeds blijkt dat ‘weerstand’ en ‘cultuur’ voorname elementen zijn waarop ‘veranderingen’ mislukken. En juist deze ‘cultuur’ van vooringenomen ‘stabiliteit’ bevat dit zelf-reproducerende mechanisme waardoor het nieuwe lerend en adaptief vermogen als bedreigend wordt gezien.
Nog steeds hoor ik de veelzeggende uitspraak : 'verandering de enige constante!'. Als bestuurders, leiders en managers inzicht en ervaring hebben met wat het verschil is tussen deze variabele systemen en zelf-reproducerende ‘real systems’ dan wordt het idee en het failliet van het concept veranderen ineens duidelijk. ‘Veranderen’ is geen onderdeel van ‘living systems’. Organisaties die zijn gebaseerd op succesvolle zelf-sturing en/of zelf management (en alle varianten die er van bestaan) weten dat aanpassen de regel is. Voor die organisaties waar controle, toestemming vooraf noodzakelijk is en hiërarchie leidend is, is het leren spelen slechts een fase om adaptief te worden. Als je kan spelen om adaptief te worden dan kan je ook afscheid nemen van het concept ‘Veranderen’.
Een praktijk voorbeeld: Bol.com heeft in Nederland in de afgelopen 1,5 jaar een transitie gemaakt waarin iets meer dan 1000 mensen zijn gaan werken in multidisciplinaire zelfsturende SPARK teams. SPARK is een variant van holacracy en toegesneden op de ambitie en mogelijkheden binnen Bol.com. De laatste transitie bij Bol.com, want ‘veranderen’ daar hebben ze afscheid van genomen.
Bronnen
Achterbergh J., Vriens D. (2010) Organisations Social Systems conducting Experiments, Springer
Bion (1961) Experiences in groups, Tavistock, London
Boonstra J. (2018) Veranderen als Samenspel, Management Impact.
Gilette J., McCollom M. (195) Groups in Context, A New perspective in Group Dynamics, University Press of America.
LaLoux F. (2014) Reinventing Organisations A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, LaLoux Publishing
Luhmann, N. (1984) Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a/M: Suhrkamp Verlag.
Luhmann N. (1990) Essays on Self-Reference, Colombia University Press New York
Luhmann, N. (1995) Social systems. Stanford CA: Stanford University Press
Morgan M., (1997) Images Of Organizations, 2nd Ed., Sage Publications
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten over dit project?