In adaptieve organisaties hebben ze ook gewoon werkafspraken, maar wel hele andere!
Afgelopen Maart mocht ik weer eens een groep begeleiden in hun Masterclass 'Organisatie & Management'. Hierin was het onderwerp: nieuwe organisatie vormen en teams. Een leuk onderwerp, want er zijn veel misvattingen over het leven en werken in organisaties dus bijvoorbeeld ook over het thema zelfsturing. De deelnemers hadden zich goed voorbereid en kwamen met vragen zoals: "hoe werkt zelfsturing precies?"; "wat zijn voorwaarden?"; "hoe kan je bij zelfsturing nu problemen oplossen?"; en "er is toch altijd iemand die het voor het zeggen heeft?". En dat is dan weer een gesloten en suggestieve vraag!
In het kort: zelfsturing werkt alleen als aan de volgende drie voorwaarden wordt voldaan:
een heldere 'purpose'; de groep weet tot in de haarvaten wat het teweeg wil brengen
een scherpe set van 'werkregels' - een 'operating system' - waar alle leden mee werken.
zelfbewuste team spelers die kunnen omgaan en werken met de 'spanning' van het leven in groepen.
Afspraken over hoe wij samen werken
Een uitgebreide literatuur studie over succesfactoren voor zelfsturing is te vinden in het artikel van Magpilli. In deze studie ontbreekt het inzicht in de 2e voorwaarde namelijk het 'operating system' - vergelijk dat met iOS/Android/Windows, zoals we dat kennen van onze mobiele telefoon - maar dan in teams en organisaties. Laat ik een paar voorbeelden geven van bekende 'operating systems' in organisaties :
Stemmen of consensus - In een artikel van Marilieke Engbers (2017) over de kosten van besluitvorming verwijst ze naar een artikel over 'klassiek' stemmen over een voorstel - voor of tegen - om tot een besluit te komen. En stemmen kan openbaar of gesloten via een envelop. In haar eigen artikel is ze betrokken bij Toezichthouders/Bestuurders in een Nederlandse context. Bij een snelle inventarisatie in de wereld van Toezichthouders vindt er wel 'instemming' plaats maar op basis van debat en consensus.
Purpose & Principles: Door de oprichter van VISA, Dee Hock is een 'werk methode' geïntroduceerd gebaseerd op 'purpose' and 'principles'. Iedere medewerker waar ook in de organisatie kan zijn beslissing toetsen/verantwoorden aan de 'principes' van de organisatie.
Agile / Scrum : Door de 'negatieve' ervaringen van grootschalige ICT-projecten is er op grote schaal, het gedachtegoed van agile/scrum geadopteerd. Een 'operating system' waarin er iteratief wordt gewerkt op basis van roadmaps, portfolio management, sprints en zogenaamde release trains.
Consent: Met Holacracy - 'uitgevonden' door Brian Robertson - wordt een 'operating system' geintroduceerd, waarmee besluiten vorm krijgen op basis van 'consent' - lees: geen bezwaar. Het idee is dat als een professional vindt dat er iets verbeterd kan worden vanuit zijn rol/taak diezelfde professional een verbeter voorstel doet. De groep krijgt ruimte voor vragen en in een toetsingsronde wordt aan alle aanwezigen de vraag gesteld of ze bezwaar hebben. Een tweede element van Holacracy is dat in teams - dat worden circles genoemd als presentatie van een holon - er altijd twee mensen zijn die de koppeling verzorgen met een general of discipline circles. Deze twee rollen zijn een Lead-link (input voor de circle zoals doel / resources) en een Rep-link (output van de circle in resultaten). De governance met deze twee rollenspelers is een integraal onderdeel van deze 'holon-structuren'.
Met deze voorbeelden wordt duidelijk dat er veel verschillende manieren zijn, waarop mensen samen werken en tot besluiten komen en verantwoording nemen voor actie. Ik noem dat het 'operating system'. En ja ik weet dat voor verschillende vraagstukken er verschillende 'operating systems' worden ingezet.
Even terug naar de vragen over zelfsturing van de deelnemers aan de Masterclass. Als ik het voorbeeld van besluitvorming volgens de principes van 'consent' uitleg wordt veel duidelijk. De purpose en korte termijn doelen van een team zijn leidend. De werkwijze op team niveau ligt vast - de team leden hebben maximale autonomie en hebben alleen verantwoording voor zaken die ze zelf kunnen beïnvloeden. Iedereen houdt zich daar aan. En ja ook daar zijn er soms spanning/conflict. De menselijke natuur laat zich niet altijd vangen in een organisatie structuur of nieuwe spelregels.
Revolutie in managementland
Eigenlijk wordt er een revolutie zichtbaar. Voorheen was er sprake van een splitsing van denken en doen. Deze splitsing heeft z'n langste tijd gehad. Denken en doen gaan hand-in-hand bij de hyperspecialisten op de werkvloer. Door de inzet van nieuwe 'operating systems' krijgt de professionele autoriteit op de werkvloer juist de ruimte.
De klassieke hiërarchie en de bureaucratie heeft z'n langste tijd gehad. Er is een verschuiving zichtbaar naar adaptieve organisatie vormen. In de bucket-list van Corporate Rebels worden een grote hoeveelheid voorvechters en bedrijven bezocht die alternatieven hebben gevonden voor de klassieke bureaucratiën. In deze 'zoektocht' blijkt dat er grote overeenkomsten zijn tussen de verschillende oplossingen. De essentie van deze 'operating systems' is heel anders is dan de 'Structures in 5' van Mintzberg. In het boek dat binnenkort van Corporate Rebels uitkomst worden een 8-tal principes uitgewerkt voor nieuwe 'operating system' in organisaties. Het idee van deze principes is dat deze hun eigen uitwerking zullen krijgen afhankelijk van het bedrijf/segment en de mensen die er werken. Deze principes zijn en kan je hier terugvinden:
Van winst - Naar Purpose & Values
Van hiërarchie - Naar netwerk van teams
Van directief leiderschap - Naar ondersteunend leiderschap
Van voorspellen en plannen - Naar experimenteren & aanpassen
Van regels en controle - Naar vrijheid en verantwoordelijkheid
Van centrale autoriteit - Naar gedistribueerde autoriteit
Van geheimzinnigheid - Naar maximale transparantie
Van taak beschrijvingen - Naar talent en meesterschap
Ontwerpen van nieuwe operating systems voor organisaties
Als we alle kennis, inzichten, professionaliteit bij elkaar brengen dan kom ik maar tot een conclusie: het ontwerpen/ontwikkelen van nieuwe 'operating systems' voor organisaties wordt een kunst. De kunst om 'operating systems' te leveren voor adaptieve organisaties. Operating systems die het denken en doen verbinden, operating systems voor allerlei professionals van starters tot ervaren rotten in het vak, die continu zorgen voor adaptieve/wendbare organisaties.
En diezelfde professionals hebben net als iedereen behoefte aan erkenning, carrière mogelijkheden en een goede privé/werkbalans. Het zijn ook de professionals die de menselijke natuur begrijpen, goed voor zich zelf kunnen zorgen en een positieve inbreng hebben in de groep waar ze onderdeel van zijn. En bovenal professionals die enthousiast worden van de purpose waarvoor ze werken.
Kopen of ontwikkelen?
Met Agile/Scrum bijvoorbeeld in ScaledAgileFramework (SAFE), 'Action Learning' Holacracy kan je een 'operating system' gewoon 'kopen'. Met de vele andere methoden, aangeboden door organisatie adviseurs of veranderkundigen heeft je team, je afdeling of de organisatie nog een heel ontwikkeltraject voor de boeg. En dan is de vraag hoe die ontwikkelingen worden vastgelegd, zodat iedereen zich daar aan houdt. Als je een 'operating system' koopt leert iedereen dezelfde taal en weet iedereen wat hij/zij mag verwachten.
Wie gaan daar eigenlijk over en wat hebben ze dan te doen?
Wie gaan er eigenlijk over? Ja mooie vraag! Het gaat over leidinggevenden! Het gaat over de verwachtingen en doelstellingen van die nieuwe operating systems? De eerste vraag is: welk 'operating system' wordt er nu gebruikt? Wat is de pijn van het huidige 'operating system'? Moeizame besluitvorming en/of lange vergaderingen? Te grote afhankelijkheid van 'de baas' of te veel cijfer werk ten opzichte van gewenste verbeteringen?
Afgelopen week in de Masterclass 'Organisatie & Management' deed ik een opiniërende uitspraak over de adoptie van nieuwe 'operating systems':
"Er zijn leidinggevenden die het zo druk hebben (gekregen) dat ze eigenlijk verlangen naar een oplossing. Die oplossing ligt in het terugleggen van de autoriteit bij de werkvloer. Juist deze leidinggevende geven richting aan de toekomst. Zij laten zien dat autonomie/autoriteit op de werkvloer veel voordelen heeft. Zij begrijpen dat dan ook nieuwe werkregels nodig zijn in een 'operating systeem' zoals bijvoorbeeld Holacracy
Leidinggevende die graag de 'autoriteit' bij zich houden of hun eigenwaarde ontlenen aan de positie die ze innemen, zullen niet de eersten zijn die de autoriteit geven aan de werkvloer. Daar laat de adoptie van nieuwe 'operating systems' op zich wachten omdat deze leiders hun 'eigen system' willen handhaven. Alleen wanneer leidinggevenden gaan zien dat ze achter gaan lopen in de moderne vormen van organiseren gaat er pas wat gebeuren."
"En zijn er dan ook plaatsen waar bijvoorbeeld 'zelfsturing' niet werkt?" Zeker die zijn er! Begin januari was er nog een artikel in TROUW, waarin de thuiszorg instelling Cordaan, aankondigt om te stoppen met zelfsturing. De reden is dat professionals niet meer aan hun eigen eigenlijke werk toe komen en weer een manager willen. Heel begrijpelijk. Ik heb ook niet gezegd dat het idee van 'zelfsturing' altijd overal toepasbaar is! Er was behoefte aan een ander 'operating system'. In termen van het 4e principe voor een adaptieve organisatie: experimenteren & aanpassen. Dat hebben ze dan maar mooi gedaan!
Wil je meer lezen: Grote verschuivingen in het denken over organisaties...
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten?
Bibliografie
Clegg S.R., Kornberger M., Pitsis T.S. (2016). Managing Organizations - An introduction to theory and practice, 4th Ed, Sage
Magpili, N. C., & Pazos, P. (2018). Self-Managing Team Performance: A Systematic Review of Multilevel Input Factors. Small Group Research, 49(1), 3–33. https://doi.org/10.1177/1046496417710500
McChrystal S.A. (2015) Team of Teams - New Rules of Engagement for a Complex World, Penquin Books
McAuley J., Duberley J., Johnson P. (2007) Organization Theory – Challenges and Perspectives, Prentice HAll
Mintzberg H. (1980) Structure in 5’s, A synthesis of the research on Organizational Design, Management Science, Vol 26, No 3 pg 322–341
Morgan G. (1997) Images of Organizations, 2nd Ed. Sage Publ.
Robertson B.J. (2015) Holacracy - de nieuwe manier van werken in een snel veranderende wereld, Business Contact
