Onder de motorkap!
De laatste tijd vragen steeds meer mensen aan mij: "Wat is je ‘methode?”; “Mag ik eens meekijken onder de motorkap?” of “Welke inzichten zitten daar nu onder?”. Dan moet ik altijd even zoeken naar het haakje met de vraag: "wat weet diegene al van me en waar begin ik?".
Als men mij nog niet heel goed kent, begin ik meestal met de stelling: "we denken dat groepen uit leden bestaan; en dat is helemaal niet waar!; Gevolgd door de opmerking: "En inmiddels weet ik, dat ze dat er in de gemiddelde management opleiding vergeten zijn bij te vertellen.” - Dan heb ik alle aandacht! En ze kijken me vragend aan: "WAT!?”.
Dan stel ik de vraag of ze weten wat het essentiële verschil is tussen levende en niet-levende systemen? Dan wordt het stil. Dan zie ik fronsende wenkbrauwen en krijg ik de eerste associaties opgelepeld. En vervolgens stel ik de vraag: "wat gebeurd er als een zeester een pootje kwijtraakt of als een hagedis zijn staart verliest? En dan krijg ik weer een verbaasde blik… Dan leg ik uit dat dat pootje of die staart vanzelf weer aangroeit. En dat mechanisme van zelf-reproductie bij dieren werkt ook in groepen. En dan wordt het wederom stil….
Het leven en werken in groepen werkt namelijk heel anders dan dat we denken! Groepen bestaan eigenlijk uit een groepscode, waar de groepsleden zich aan houden. Denk maar eens aan groepen waar je lid van bent. In welke groepen mag je niet roddelen? Zie daar, er is dus sprake van een groepscode. Dat is dan ongeveer de kortste versie van mijn ‘methode’ en van wat er bij mij onder de motorkap te vinden is.
En waar heb je dit op gebaseerd?
Dit is het resultaat van een zoektocht die me langs verschillende bronnen leidde. Waar zal ik beginnen? Bateson, Weaver, Bion, Stephenson, Luhmann, Gilette, Smith&Berg, Argyris, Naruse&Iba, Harris, Achterbergh en Snippe. Een aantal bronnen vind je aan het einde van dit artikel.
Wat doe je dan allemaal in organisaties en wat breng je daarvoor mee?
Wat ik doe in organisaties en groepen is eigenlijk beperkt tot vier dingen:
opruimen van conflicten - ik help in organisatie (onderdelen) gedoe weg te nemen - samenwerking weer op gang te brengen – de menselijk maat herzien!
groepsdynamiek - ik geef teamleiders, afdelingsmanagers, bestuurders en toezichthouders inzicht en instrumenten in groepsdynamiek en regie voeren van groepen - en dat is wat anders dan regie op de inhoud.
innoveren - of eigenlijk de eerste fase van nieuwe ontwikkelingen, experimenteren mee vormgeven. De eerste fasen van onzekerheid overbruggen / begeleiden, want die onzekerheid heeft hele nare trekjes, want falen is voor veel mensen heel eng! Het gaat niet om falen - het gaat om leren...
competentie ontwikkeling (over leiderschap en dynamiek in organisaties) - ik ontwerp en faciliteer incompany trajecten voor competentie ontwikkeling van leiders en managers die succesvol regie willen leren voeren van groepen.
En hoe doe je dat dan?
Eigenlijk vertel ik mijn opdrachtgevers altijd op welke 7 niveaus ik zou kunnen interveniëren. Na een schets van de opdrachtgever en m'n eigen verkenningen geef ik terug wat ik heb gezien en waar naar mijn idee de essentie zit van de ontstane en huidige situatie. Met het perspectief van ambitie en doelstellingen van de opdrachtgever, geef ik eenduidig aan welke interventies op welk niveau kunnen worden gedaan en wat daar de consequenties van zijn voor alle betrokkenen. Ook de consequentie(s) als er een cruciaal element wordt genegeerd. En dan laat ik de opdrachtgever zelf kiezen met welke actie hij/zij, de groep, organisatie aan de slag wil.
Bij in-company trajecten werk ik met collegae samen waarin we teamleiders, managers, bestuurders veel inzicht en praktijk ervaring laten op doen met het werken met groepen.
Hoe ben je daar gekomen?
In de afgelopen 28 jaar heb ik eigenlijk 4 mini carrières gehad. Na een technische studie van MBO, HBO en universiteit kwam ik terecht in de industriële automatisering. Een vakgebied waar chemisch technologen en ICT-ers een tolk nodig hebben om elkaar te 'verstaan’ - te begrijpen. En daar leerde ik al snel dat de mens de cruciale succesfactor is. Hiermee stapte ik over naar CapGemini en heb ik me 9 jaar lang bezig gehouden met organisatie ontwikkeling - althans wat ik daar toen van begreep. Ik had toen het wereldbeeld dat als je persoonlijke ontwikkeling, groepsontwikkeling zou begrijpen dat je ook organisatie ontwikkeling wel zou leren begrijpen. Heel naïef!
Met nog 4 jaar bedrijfsvoering aan de Universiteit Twente heb ik de afgelopen jaren gewerkt aan "customer engagement strategieën" en productontwikkeling. Waarbij ik in de afgelopen 10 jaar ruim 30 masterclasses 'Organisatie&Management' begeleidde.
Wat gaf de doorbraak in je kijk op groepen?
Wat ik steeds heb gedaan is: kijken, luisteren, onderzoeken, kritische vragen stellen totdat ik het begrijp. En dat op basis van de kernvraag: 'hoe werkt het nou eigenlijk in organisaties?’.
In 2004 volgde ik het professionaliseringsprogramma bij het IOD. Daar heb ik zicht gekregen op, wereldbeeld (worldview), defensie mechanismen en co-creatie. Hierna had ik toch het gevoel dat er iets ontbrak. Totdat ik in 2014 in contact kwam met Rudy Snippe - en zijn werk over groepscodes [1, 2] - Rudy verwees naar het werk van Luhmann [3]. Met nog wat zelfstudie en zelfreflectie kwam ik daarmee op 7 lagen. Ik noemde dat de lagen van sociaal bewustzijn. En na 23 jaar durf ik wel te zeggen dat ik op 7 verschillende niveaus kan interveniëren. Eigenlijk zijn het perspectieven van sociaal bewustzijn. Maar met alle leerervaringen en testen van de afgelopen 2 jaar kom ik tot de conclusie dat er twee elementen van belang zijn: 1. context en 2. de interactie tussen mensen. En mijn grootste verbazing was dat het werk van Snippe [1,2] en Luhmann [3] werd bevestigd in het werk van Judith Harris [4] namelijk dat interactie patronen en mechanismen in groepen heel anders werken dan de interactiepatronen in 1-op-1 relaties. Dat zijn ze er gewoon vergeten bij te vertellen. En dat gaat verder dan het klassieke werk van Watzlawick [5] en Argyris [6]. Juist omdat Watzlawick en Argyris nog uitgaan van 1-op-1 relaties en geen enkele handreiking doen dat groepsinteractie is gebaseerd op onbewuste zelf-reproductie. In een eerder artikel heb ik dat fenomeen uitgewerkt. Eigenlijk heb ik er wel wat moeite in gestopt om echt te begrijpen hoe het werkt. Het was mijn leitmotiv van al mijn werk tot nu toe: "hoe werkt het eigenlijk dat leven en werken in organisaties?"
Perspectieven van sociaal bewustzijn - 1997 (links) - 2017 (midden) - met een referentie uit 2010 (rechts).
Zonder in te gaan op de merites van al die lagen, zijn alle associaties en fantasieën bij die lagen waar. Het is echter de vraag: waar kijk je naar, als je naar het leven en werken in organisaties kijkt. En met deze zoektocht/achtergrond zouden veel mensen zeggen dat ik een holistische kijk heb. Ik ben niet van het eendimensionale - de silo - of het eigen belang. Dat is precies waar ik het in de praktijk mis zie gaan. De eendimensionale kijk beperkt de slagvaardigheid en effectiviteit. In veel gevallen kom je dan niet verder dan de middelmaat. En daar ben ik niet van. Zoals ik tegenwoordig wel zeg: de opleiding die ik zelf had willen hebben, bestaat nog niet! Dus daar is werk aan de winkel. Werk omdat ik niet (meer) geloof in individuele trainingen om als bedrijf succesvol te zijn. De reden? Als je naar training bent geweest kom je terug en denkt: pas ik hier nog wel! Of omgekeerd dan zeggen je collegae: “he-doe’s-normaal; ben-je-naar-training-geweest-of-zo??!”
Wat zit er allemaal onder die motorkap?
Als antwoord op de vraag: “Frits wat zit er onder de motorkap?”, dan is dat een combinatie van inzichten, allemaal gebaseerd op de menselijke maat. De menselijke maat die ik heb leren kennen door ervaring, stellen van vragen, lezen en nog meer ervaring. En daarmee kwam ik tot inzichten over sociaal bewustzijn en de nadruk op context en interactie.
Context en interactie XL
Zonder helemaal uit te wijden over de merites van deze figuur is naar mijn idee de essentie dat we ons leven en werk in organisaties hebben gebaseerd op een aantal biases/misvattingen. Misvattingen over persoonlijkheidskenmerken, misvattingen over groepen, meelopen met heersende opvattingen, waarbij het kritisch vermogen verloren is gegaan of de kop wordt ingedrukt. Dat we eigenlijk zijn doorgeschoten in de rationalisatie, zonder rekening te houden met de menselijke maat en betrokkenheid van kennishebbers op de werkvloer. En dan heb ik het nog niet over macht en status, waarmee samenwerking wordt geblokkeerd of zelfs psychologische veiligheid wordt genegeerd.
En zoals Jan Achterbergh zegt in de inleiding van zijn boek [7] :
Organizations - Social Systems Conducting Experiments - To their survival”
En die is zo waar! Als je het sociale systeem begrijpt, daar waar macht, status en de groepscodes bepalend zijn dan kan je ook makkelijker zien dat individuele medewerkers soms in hun afhankelijkheid, machteloos moeten toekijken. En voor alle duidelijkheid het handelen van een groep is vaak niet meer is dan de echo van het handelen van de leider.
Een kort voorbeeld. Een baas die alles zelf regelt - dat noemen ze de “Do-It-Yourself Manager”, hoeft niet lang te rekenen op de steun van de specialisten in zijn groep. Dus als de manager ergens terloops opmerkt: “ik moet ook alles zelf doen!” beschrijft hij/zij alleen maar de echo van zijn eigen handelen. En die echo (in allerlei varianten en verschijningsvormen) van managers vind je op alle niveaus in organisaties.
We leven inmiddels in een andere tijd dan de tijd waarin het begrip ‘management’ tot wasdom is gekomen. Toen leek er nog sprake van de scheiding van denken en doen. Die tijd is voorbij. Controle wordt vervangen door transparantie. Vertrouwen is geen werkwoord, vertrouwen is een conclusie door een opeenvolging van acties waarin iemand zegt: hij of zij is betrouwbaar.
De vraag is hoe krijg je groepen aan het werk. Dat vereist hele andere vaardigheden dan de concepten uit de gemiddelde MBA-opleiding. Het zijn vaardigheden die ze er in de management opleidingen vergeten zijn bij te vertellen. Namelijk de essentie van de kettingreactie van succes:
goed leiderschap leidt tot betrokken medewerkers,
betrokken medewerkers zorgen voor tevreden klanten die graag terugkeren.
Tegenwoordig zeg ik wel: leiders hebben maar 3 taken:
priming – zaaien van nieuwe taal, toon en richting
reframing – taal herzien, verbinden en ontwikkelen van competenties
creating a psychological safe context – een omgeving creëren om samen productief te zijn
Of zoals Claude Silver zegt in haar introductie als Chief Heart Officer van VayrenMedia:
"Mensen hebben mensen nodig.” … …
“Mensen hebben mensen nodig die luisteren!” ….
"Mensen hebben mensen nodig die luister en kunnen handelen!!"
Auteur: Frits Oukes
Met een achtergrond in industriële automatisering, organisatie ontwikkeling, bedrijfsvoering en product ontwikkeling begeleid Frits Oukes transities naar een adaptieve organisatie.
Become adaptive — to make work life easy!
Vond je deze blog interessant en wil je meer weten?
Bibliografie
1. Snippe R. In een vierkant cakeblik bakt men geen ronde taarten. Proefschrift Universiteit Nyenrode (2012)
2. Snippe R. doorbreek uw bedrijfscultuur, Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden, Academic Service (2014)
3. Luhmann, N. (1986). The autopoiesis of social systems. In Geyer, F., and van der Zouwen, J. (eds.), Sociocybernetic Paradoxes, Sage, London.
4. Harris J.R. (2007) No two alike – human nature and human indivduality W.W. Norton & company NewYork
5. Watzlawick P., Avila Jackson D., Beavin J.H., (2012) De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie, Bohn Stafleu van Loghum
6. Argyris C. Argyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. Needham Heights, MA, US: Allyn & Bacon.
7. Achterbergh J., Vriens D., (2010) Organizations Social Systems conducting Experiments, Springer
